Henry Mintzberg, hoogleraar McGill University Montreal.
Mintzberg kwam in 1973 voor het eerst onder de aandacht met zijn boek 'The nature of managerial work'. Het is een van de zeer weinige boeken waarin onderzocht wordt wat managers nu precies doen in plaats van te beschrijven wat ze zouden moeten doen.
Sindsdien heeft Mintzberg, hoogleraar aan de McGill University in Montreal, zijn ketterse aandacht gericht een uiteenlopende reeks onderwerpen. Op zijn eigen gebied strategie, is hij in de voorhoede van het debat gebleven. Hij ziet een strategie als een creatief denkproces dat ontstaat. Die visie heeft hij consistent verdedigd tegen diegenen die strategie proberen te beperken tot een voorgeschreven analyse. (zie o.a. ook zijn boek 'de opkomst en ondergang van strategische planning').
Mintzberg is een fervent criticus van het traditionele MBA-diploma. Als alternatief hebben hij en zijn collega's het International Masters Program in Practicing Management (IMPM) ontwikkeld, een programma dat managers aanmoedigt om los te breken van functionele en andere perspectieven. Momenteel werkt hij aan een nieuw boek "Developing managers, not MBAs" dat het nut van het klassieke business-schooldiploma ter discussie stelt.
Wat zegt het Enron-schandaal over management in het algemeen?
"Enron is slechts het meest schaamteloos corrupte voorbeeld van heel wat legale corruptie. Je moet je afvragen wat de rol is van accountantskantoren. Wat is het nut van een accountantscontrole als er geen controle plaatsvindt? Alle spelletjes en al het gedoe rond de beloning van de top wordt gedreven rond een beperkte definitie van succes, gebaseerd op de aandeelhouderswaarde. Wij zijn uit balans. Wij zijn compleet geobsedeerd door de economische kant van alles."
Denkt u dat er meer schandalen aan het licht komen?
"Bedrijven zijn als een gek hun huid aan het redden, zelfs de betrouwbare ondernemingen.Ik denk dat er nog meer naar boven zal komen. Het zijn echter niet zozeer de buitensporige gevallen als Enron die mij zorgen baren, maar meer de heersende houdingen in vele ondernemingen. Het is een vorm van corruptie. Het hoeft geen illegale corruptie te zijn; het kan een soort legale corruptie zijn: van waarden, van houding, van verantwoordelijkheid. Het systeem is ziek tot aan de wortels. Noem het aandeelhouderswaarde of wat dan ook, maar de winst en economie-obsessie haalt de manier waarop mensen denken en handelen uit haar evenwicht. Ondernemingen kunnen niet functioneren zonder enige mate van sociale verantwoordelijkheid."
Kunnen managers het evenwicht herstellen?
"Ondernemingen moeten in zowel hun eigen als het maatschappelijke belang het sociale in evenwicht brengen met het economische. Maar zelfs CEO's zijn slechts een tandrad in de machine. Hoe gaan zij het hoofd bieden aan een bestuur dat aandeelhouderswaarde als het enige belangrijke ziet?
Solzshenitszyn zei dat een maatschappij die geen regels heeft, zoals de communistische, weerzinwekkend is maar dat een maatschappij die puur naar de letter van de wet leeft – hij doelde daarmee op de Verenigde Staten, niet veel beter is."
Uw Ph.D.-onderzoek in de jaren '70 was gericht op wat managers deden. Is dat veel veranderd in de tussenliggende jaren?
"Nee, wat veranderd is, is de managementstijl. Met de toename van MBA's wordt de managementstijl meer ontkoppeld."
Kunt U dat uitleggen? Wat is er mis met MBA's?
"Mijn bezwaar is dat MBA-programma's beweren dat zij managers cre?ren, maar dat is niet zo. Het MBA-programma gaat over zaken doen, hetgeen goed zou zijn, behalve helaas dat mensen die deze programma's verlaten denken dat zij zijn opgeleid om te managen. Ik vind dus dat iedere MBA-er een doodshoofd met gekruiste beenderen op zijn voorhoofd gestempeld moeten hebben met erop "WAARSCHUWING: NIET KLAAR OM TE MANAGEN!". Het probleem is niet alleen dat zij niet getraind worden om te managen, maar dat zij een totaal verkeerd beeld hebben gekregen wat managen is. Zij zien dat als besluitvorming op basis van analyses. De indruk die zij krijgen is dat menselijke vaardigheden niet terzake doen. Met dat vervormde beeld verlaten zij de opleiding. Ik heb keer op keer gezien dat mensen met een MBA op managementposities komen en niet weten wat zij doen. Zij schrijven plannen en verslagen, werken allerlei informatie uit en doen alsof dat managen is. Het maakt organisaties kapot en ik denk dat het erger wordt met de tijd."
Genuanceerd management is beter volgens U. Wat houdt het in en hoe leer je het?
Ik denk niet dat het een betere manier van managen is. Ik denk dat d?t managen is. Volgens mij is fatsoenlijk management altijd genuanceerd. Slecht management is categorisch. Genuanceerd management gaat over betrokken zijn, de onderneming kennen, weten wat er dagelijks speelt. Het gaat voorbij aan alle onzin die voor management doorgaat. Het is betrokken raken, weten wat er ?cht speelt. Het gaat voorbij aan alle onzin die voor management doorgaat..
In welke mate kunnen en moeten managers zichzelf scholen? Kunnen zij uw technieken toepassen op zichzelf?
Managers moeten grotendeels zichzelf opleiden, want ze kunnen niet gedurende langere tijd naar scholingsprogramma's. Ze moeten voortdurend leren. U vraagt naar mijn technieken; ik heb geen technieken. In heb idee?n, maar zodra die technieken worden verliezen zij hun nut. Wij leggen veel nadruk op reflectie.- de tijd nemen om terug te stappen en na te denken over wat je van je eigen ervaring kunt leren. Ik zou het geen techniek noemen maar het is belangrijk. Ik denk dat managers kunnen leren hoe zij kunnen reflecteren en het dan toepassen. Dat is wat goede managers doen."
Hoe maakt u uw benadering mogelijk?
"Wij brengen mensen in een sfeer die uitnodigt tot nadenken. We zetten hen rond de tafel en zorgen dat zij hun ervaringen delen zonder poeha. Ik ben sceptisch over managementprogramma's met een mariniersaanpak. Managers moeten elke dag al de stormbaan nemen. Wat zij nodig hebben is gas terugnemen en reflecteren.
Een deel van uw programma wordt gegeven in India. Waarom heeft u voor dat land gekozen?"Wij wilden naar een plaats met drie dingen: nummer ??n, een zich ontwikkelend land, niet rijk maar in beweging; twee toegankelijk voor de Engelse taal; en drie, een sterke academische infrastructuur. India was perfect."
Is managen in India hetzelfde als elders? Is management universeel?
"Ja en nee. Managen is managen in termen van netwerken en dat soort zaken. Maar op een ander niveau heeft ieder land zijn eigen benadering. Ik had ooit een sessie met MBA-studenten in Argentini?. Ik vroeg de decaan of zij een Argentijnse managementstijl doceerden. Hij zei:'Nee, wij doceren de universele managementstijl'. Ik zei:'Je bedoelt de Amerikaanse stijl'. De mondiale stijl is niet mondiaal maar Amerikaans. Het probleem is dat mensen overal denken dat wat in Amerika gebeurt de universele manier van managen is. Maar iedere plek heeft zijn eigen specifieke stijl."
Is de nieuwe economie echt of was het alleen een hype?
"Er is altijd een nieuwe economie. Een eeuw geleden was de automobielindustrie deel van een nieuwe economie. Het idee van een nieuwe economie is niet nieuw. Ik denk wel dat er nieuwe bedrijfstakken opkomen. Sommige sectoren zijn sterk aan verandering onderhevig, andere minder. Dus het is echt ?n het is een hype."
Op het hoogtepunt van de dot.com manie zeiden mensen dat de oude strategieregels dood waren. Wat vind u daarvan?
"Ik denk niet dat er ooit regels waren hoe je een strategie maakt en ik denk ook niet dat ze er nu zijn. Dus kunnen ze ook niet dood zijn. Ik denk dat er processen waren die creatieve mensen gebruikten om informatie en idee?n samen te brengen en om met de richting te komen die gevolgd moest worden. Regels waren altijd al slecht omdat het regels waren. Ik heb het liever over de zich ontvouwende strategie, idee?n die opkomen vanuit dat creatieve proces."
Is het vijfkrachtenmodel van Michael Porter nog steeds relevant?
"Dat is een geweldige manier om sectoren te analyseren, maar het heeft niets te maken met strategie omdat er geen creativiteit in zit. Het is slechts input voor een proces. Niet het proces zelf."
U heeft gezegd dat u uw openbare leven heeft gewijd aan het omgaan met organisaties en uw priv?-leven aan het ontsnappen eraan. Geeft dat een haat-liefde verhouding weer met grote organisaties?
"Ik zou het geen haat-liefde verhouding willen moeten maar een haat-haatrelatie. Ik houd gewoon niet van grote, hi?rarchische organisaties. In het verleden behandelden sommige grote organisaties mensen paternalistisch maar wel redelijk netjes. Maar velen hebben dat contact vernietigd. Het is veelzeggend dat de twee populairste managementtechnieken aller tijden – het werk van Frederick Taylor om je handen te beheersen en strategische planning om je hersenen te beheersen – het meest enthousiast zijn overgenomen door twee groepen: communistische regeringen en grote Amerikaanse bedrijven."
