Hoe is het mogelijk dat topbedrijven belangrijke technologische innovaties konden negeren of te laat aanhaakten? Clayton Christensen, professor en innovatiegoeroe van Harvard Business School, geeft hier een verklaring voor in 'The Innovator's Dilemma' (voor het eerst gepubliceerd in 1997). Als antwoord schetst hij 'disruptive technologies' ('verstorende' of 'ontwrichtende' technologieën) en de sprong van een bestaande technologie naar een met veel lagere kosten, een eenvoudiger product met aanzienlijk hogere marges. Gewoon goed management is dan contraproductief.
Clayton Christensen begint 'The Innovator's Dilemma' met het onderscheid tussen 'sustaining technology' en 'disrupting technology'. 'Sustaining technology' kent een gewone, meer geleidelijke prestatieverbetering, waarbij goed management helpt: luisteren naar de klant, investeren in – voor de huidige producten en klanten relevante – innovaties en grondig marktonderzoek doen. In het geval van disruptive technology is er op korte termijn geen sprake van prestatieverbetering, maar juist van lagere performance en bovendien is er geen markt om te analyseren. Grote, gevestigde bedrijven concurreren met elkaar om grote groepen klanten. Ze hebben een 'blind spot' voor markten met disruptive technologies. Op de langere termijn biedt disruptive technology echter een veel hogere ontwikkelsnelheid, waarbij de gewone technologische verbeteringen in het niet vallen.
Intermezzo: Bertrand Weegenaar over Christensen's beschrijving van disruptive technology
Een ontwrichtende innovatie technologie is een ontwikkeling die onzichtbaar is en daardoor onderschat wordt door een bestaande industrie (de status quo). Daar zijn een paar redenen voor. In eerste instantie is een ontwrichtende technologie technisch ondergeschikt aan de leidende technologie. Denk hierbij aan de opkomst van de personal computer ten opzichte van de micro-computers, of recent de ontwikkelingen in de mobiele-telefoonmarkt. Klanten die deze technologie gaan gebruiken, doen dit omdat de leidende technologie onbereikbaar is, te duur, of een andere functionaliteit bevat. De ontwrichtende technologie heeft tijd (en ontwikkeling) nodig om volwassen te worden.
Omdat bestaande bedrijven bezig zijn hun winstgevende klanten te bedienen en hun focus richten op het uitbreiden van deze markt, ontsnapt de ontwrichtende technologie aan hun aandacht. In de loop der tijd (doorgaans tien jaar) wordt de ontwrichtende technologie verbeterd en krijgt momentum. Bedrijfstakken die worden overvallen, vallen volgens Christensen weinig te verwijten: managers handelen zakelijk en rationeel totdat het te laat is. Christensen ontleedt vier principes die gevestigde bedrijven kenmerken en daarmee vatbaar zijn om slachtoffer te worden van een 'ontwrichting': bedrijven zijn voor hun financiële middelen afhankelijk van klanten en beleggers; kleine markten voorzien niet in de groeibehoefte van grote bedrijven; markten die niet bestaan kunnen niet geanalyseerd worden; en het technologie-aanbod is niet gelijk aan de marktvraag.
Bron: managementboek.nl (toegevoegd aan artikel van Friso Abbema door Max Herold)
Het 'value network' vormt het tweede concept uit de theorie van Christensen. Dit is de context waarbinnen een bedrijf klantbehoeften identificeert en daarop reageert, problemen oplost, input verwerkt, reageert op concurrentie en naar winst streeft. De strategie van veel bedrijven wordt bepaald door belangrijke beslissingen uit het verleden. Deze historische beslissingen geven weer welke perceptie van economische waarde wordt gehanteerd en definiëren deze waarde ook vaak voor de toekomst. Het is echter verstandig om de waarde van producten op verschillende manieren te definiëren en daarmee verrassingen te voorkomen.
Het derde concept is de RPV-theorie. De verklaring voor het feit dat bedrijven zich onvoldoende kunnen aanpassen aan nieuwe technologie, ligt besloten in de RPV-theorie (Resources-Processes-Values). Volgens deze theorie wordem de kansen van disruptive technology niet benut omdat de resources niet in huis zijn of zelfs vervangen moeten worden. Maar ook omdat de processen niet zijn toegesneden (te duur, te ingewikkeld) en de waarden een lage prioriteit geven aan de nieuwe technologie. Een bedrijf gaat toch niet haar stabiele, effectieve en efficiënte processen flexibiliseren voor een mogelijk kansloze nieuwe technologie? RPV definieert waar een bedrijf goed in is, maar ook waar de kwaliteiten niet toereikend zijn.
Christensen verklaart niet alleen waarom ook goede bedrijven struikelen op innovatie, hij geeft ook adviezen. Ik noem de belangrijkste. Luister niet alleen naar de klanten op uw eigen markt, maar zoek ook kansen op markten waarvan de klanten nog onbekend zijn. Investeer niet alleen in technologie die past in uw huidige businessmodel, maar ook in technologie die past bij andere businessmodellen. Investeer in producten met een lagere performance, maar met meer eenvoud en gebruiksgemak en een eenvoudigere en lagere kostenstructuur. Verover de kleinere markten, waarop nog geen marktanalyse te maken valt en benut daarmee het 'attackers advantage' dat wel geldt bij disruptive maar niet bij sustaining technologies. En ten slotte: start met ontdekkingsgerichte expedities waar een markt kan ontstaan en ontwikkel kennis over mogelijke klanten.
Het organiseren van innovatie kan volgens Christensen via drie strategieën:
1. Streef fusie of overname na van een organisatie waarvan de processen en waarden wél aansluiten bij de nieuwe taak.
2. Probeer de processen en waarden van de eigen organisatie te veranderen.
3. Of splits een deel van de organisatie af waarbij financiële middelen en personele sleutelfiguren goed gepositioneerd worden voor de innovatie.
Daarnaast geeft hij als tip mee dat de organisatie qua omvang spiegelt met de omvang van de markt. Als favoriete organisatievorm noemt hij onafhankelijke projecten met lage kostenstructuur en buiten de grenzen van de gewone organisatie.
Friso van Abbema.
October 2008
Meer weten?
Via Managementboek.nl
Samenvatting van 'The Innovator's Dilemma'
IBM was marktleider op het gebied van mainframe computers maar werd op de markt voor pc' s verrast door nieuwkomer Apple. Toch was IBM een professioneel geleide onderneming, die investeerde in nieuwe technologie. En dat is nu juist het punt, stelt Christensen in zijn indringende boek 'Het innovatiedilemma'. Vernieuwende ondernemingen, die goed naar hun klanten luisteren, laten kansen die ontwrichtende innovaties bieden, liggen omdat hun klanten er nog niet aan toe zijn. Vervolgens worden zij voorbijgestreefd door nieuwkomers op de markt. Hoe managers dat lot kunnen voorkomen, laat Christensen zien. Hij schetst de principes van ontwrichtende innovaties en biedt managers een praktisch kader om met succes het innovatiedilemma op te lossen.
Inhoudsopgave
In gratitude
Introduction
Part 1: Why great companies can fail
1. How can great firms fail? Insights from the hard disk drive industry
2. Value networks and the impetus to innovate
3. Disruptive technological change in the mechanical excavator industry
4. What goes up, can't go down
Part 2: Managing disruptive technological change
5. Give responsibility for disruptive technologies to organizations whose customers need them
6. Match the size of the organization to the size of the market
7. Discovering new and emerging markets
8. How to appraise your organization's capabilities and disabilities
9. Performance provided, market demand and the product life cycle
10. Managing disruptive technological change: a case study
11. The dilemmas of innovation: a summary
The innovator's dilemma 'Book Group Guide'
Index
About the author
Zie verder: http://www.managementboek.nl/boek/9780060521998/
the_innovators_dilemma_clayton_christensen?affiliate=1910
