De medewerkers succesvol laten zijn, Dat is volgens David Maister de belangrijkste taak van een manager. Hij ontwikkelde een checklist voor medewerkers waarmee de manager kan worden afgerekend op zijn toegevoegde waarde. Wie zijn werk goed doet kan bij General Electric razend snel promotie maken. Rob Luijten is er zelf het bewijs van. Drieëneenhalfjaar geleden trad hij in dienst als personeelsfunctionaris en krap twee maanden geleden begon hij aan zijn vierde functie als Human Resource Manager van GE Plastics in Europa. Als een manager zo snel van positie verandert, zijn de effecten van zijn sturing in de meeste gevallen pas na zijn vertrek zichtbaar. Daarmee rijst de voor HRM cruciale vraag: ‘hoe kun je effectief het werk van manager beoordelen?’ ‘Door systematisch te evalueren’, is het antwoord van Luijten. ‘Bij GE zit het regelmatig bespreken van de bedrijfsresultaten in de cultuur ingebakken.’ GE Plastics maakt hoogwaardige kunststoffen die worden verwerkt in onder meer autobumpers, stofzuigers en mobiele telefoons. Het moederbedrijf in de verenigde staten, dat lange tijd werd geleid door de fameuze Jack Welch, voert al jaren de Fortunes lijst van meest bewonderde ondernemingen aan. Het bedrijf is dan ook sterk op resultaten gericht. Medewerkers weten wat van hen wordt verwacht.
Aan het begin van het jaar wordt afgesproken welke prestaties gehaald moeten worden, gedurende het jaar wordt gekeken hoe het er mee staat, en aan het einde van het jaar vindt er een beoordeling plaats. Managers en hun medewerkers worden gemeten langs twee verschillende latten: die van de behaalde resultaten (die per functie verschillen) en de mate waarin iemand de waarden van het bedrijf uitdraagt.
* Onvoorwaardelijke integriteit.
* Zich verbinden aan het leveren van een prestatie.
* Een dorst naar verandering.
Scoort iemand op beide meetlatten middelmatig dan wordt het tijd voor een gesprek en volgt een actieplan: ‘Iemand kan niet tien jaar in dat segment blijven hangen’, zegt Luijten.
Zelf kan Luijten moeiteloos opsommen op welke criteria hij straks wordt afgerekend. ‘Ik ben support. De vraag is straks dan ook in welke mate ik de medewerkers die werkzaam zijn in het primaire proces heb ondersteund. Heb ik goede relaties met hen en de ondernemingsraad onderhouden, en daarmee stakingen voorkomen? Wat heb ik gedaan aan procesverbetering? Aan talentdevelopment? Wat aan mensen die als niet goed zijn beoordeeld? En wat heb ik gedaan om employer of choice te worden? Uiteindelijk red je het hier niet met blabla. Je valt door de mand omdat er binnen het bedrijf zoveel aandacht is voor hoe het bedrijf het doet.’
Bedrijven zouden een voorbeeld moeten nemen aan GE, meent de Amerikaanse managementgoeroe David Maister. Deze oud-hoogleraar aan Harvard en inmiddels consultant onderzocht bij 139 bedrijven in 15 landen wat succesvolle bedrijven nu zo succesvol maakt. Daarvan doet hij verslag in zijn boek ‘Practise what you preach’ in het Nederland uitgebracht onder de titel ‘Maak waar wat je zegt’. Het intrigerende aan zijn boek is dat Maister, met allerlei ingewikkelde statistische bewerkingen, heeft kunnen aantonen wat het effect is van goed management op het bedrijfsresultaat. Maister: “Helaas is het nog steeds zo dat we managers selecteren om de verkeerde reden. We kiezen ze omdat ze technisch slim zijn, financieel scherpzinnig, omdat ze kunnen verkopen of om welke irrellevante reden dan ook. De enige echte vraag is: reageren medewerkers op de manager met het verbeteren van hun prestaties?”
Want daarin is Maister stellig: ‘De taak van de manager is om andere mensen in zijn of haar groep succesvol te laten zijn.’ Maar hoe meet je zo iets? Maister: ‘Er zijn twee manieren om de effecten van een manager te meten. In de eerste plaats kun je kijken naar de prestaties van de groep: winst, groei, klanttevredenheid, ontwikkeling van mensen. In de tweede plaats kun en moet je mensen uit de groep vragen om te evalueren of hun manager toegevoegde waarde levert. Dat laatste gebeurt zelden. Hooguit wordt via 360-graden feedback inzicht verkregen in het functioneren van de manager, maar hij wordt er niet op afgerekend. Een gemiste kans.’
Om de direct ondergeschikten te laten evalueren of hun manager toegevoegde waarde levert, publiceert Maister daarom een vragenlijst in zijn nieuwste boek ‘First among equals’ dat in mei verschijnt. ‘P&O-ers moeten betere instrumenten ontwikkelen om hun managers te beoordelen”, bepleit Maister: ‘HRM-managers kunnen of moeten eigenlijk door het doen van onderzoek in hun bedrijf een profiel ontwikkelen van hun meest effectieve managers. De profiel zouden ze dan kunnen gebruiken om nieuwe kandidaten op te testen of bij promotie van medewerkers naar managementfuncties. Nog belangrijker is het om collega’s te vragen of de kandidaat het type is dat het vertrouwen wint.’
Maar een lijstje met eisen neerleggen is niet genoeg. Het is ook nodig managers te begeleiden en te ontwikkelen. Want uiteindelijk bepaalt niet het beloningssysteem de tevredenheid van medewerkers of het verloopcijfer, maar de kwaliteit van de managers, zo blijkt ondubbelzinnig uit Maisters onderzoek.
De manager:
- Zorgt dat ik mijn best doe om gestelde doelen te bereiken.
- Is bezorgd over lange termijnzaken niet alleen over korte termijnwinst.
- Levert constructieve feedback waarmee ik mijn prestaties kan verbeteren.
- Is een bron van creatieve ideeën over onze business.Helpt me groeien en mezelf te ontwikkelen.
- Houdt teambijeenkomsten op zo’n manier dat onze betrokkenheid groeit.
- Geeft me het gevoel dat ik een onderdeel ben van een goed functionerend team.
- Benadrukt samenwerking tussen groepen in plaats van competitie.
- Reageert kordaat op onderpresteren en onderprestereerders.
- Helpt me begrijpen hoe mijn takenpakket bijdraagt aan de doelstellingen van het bedrijf.
- Houdt me op de hoogte van zaken die ik moet weten om mijn rol goed te kunnen vervullen.
- Moedigt me aan om actief met nieuwe ideeën en suggesties voor verbetering te komen.
- Moedigt me aan om taken of projecten op me te nemen die ik belangrijk vind.
- Is goed in het laag houden van het niveau van politisering.
- Is toegankelijk als ik met hem wil praten.
- Is eerlijk.
- Is adviserend in zijn besluitneming.
- Gedraagt zich meer als een coach dan als een baas.
- Is publiek ruimhartig met complimenten.
- Communiceert effectief.
Max Herold
Mei, 2003
