Het siloprobleem

De eerste keer dat ik het siloprobleem tegen kwam was in mijn vierde studiejaar. Een van mijn docenten had een bedrijfssimulatie gemaakt waarbij studenten in concurrerende verkoop- en productieteams werden geplaatst. In een bepaald jaar stelde de docent de groepen samen op basis van hoofdvak in plaats van willekeur. Dit leidde tot opvallende verschillen in resultaten. Studenten met marketing als hoofdvak besteden het grootste deel van hun tijd en geld aan verkoop en reclame. Ze veroverden een behoorlijk marktaandeel maar tegen hoge kosten, en ze waren failliet voor het spel was afgelopen.

De studenten accounting richtten zich op het maximaliseren van winzten door investeringen in productie en reclame te minimaliseren. Ze schiepen geen nieuwe producten, en besteden weinig tijd aan de promotie van bestaande producten, verloren hun marktaandeel en gleden stukje bij beetje naar de afgrond.
Studenten technische bedrijfskunde besteden al hun geld aan produktontwikkeling en het productieproces. Zij zaten op het laatst met prachtige producten tegen keurige prijzen, maar hadden geen geld meer om klanten iets te vertellen over die producten en ook zij moesten sluiten.

Tot ieders grote schrik wonnen de studenten personeelsmanagement.. De marketing mensen zaten zonder geld, de accountants zonder producten, en de technisch bedrijfskundigen zonder klanten.. De personeelsmanagers hadden zich voornamelijk bezig gehouden met eindeloze veranderingen in het organisatieschema. Omdat ze geen geld hadden uitgegeven en op het laatste moment geen tijd meer hadden om iets uit te geven, wonnen ze het spel automatisch omdat ze het meeste geld over hadden.

Helaas falen bedrijfsorganisaties te vaak in het bijeenbrengen van teams uit verschillende functies. In de traditionele organisatie worden markt/omgevingsgegevens die verzameld zijn door verschillende afdelingen in afzonderlijke silo's niet bij elkaar gebracht waardoor die gegevens nauwelijks bijdragen tot een betere kennis van de organisatie en de relatie tot haar omgeving. Deze geisoleerde informatie is vaak betekenisloos maar kan belangrijk worden in combinatie met gegevens en informatie uit andere bronnen. Net als bij een wandtapijt  hebben de draden op zichzelf weinig waarde. Op de juiste manier samengeweven vormen ze een samenhangend beeld, dat grotere waarde heeft.

Het falen van organisaties om stukjes informatie die bij al die afzonderlijke afdelingen liggen, samen te brengen kan catastrofale gevolgen hebben. Neem bijv. Pearl Harbor in WO II.
Een van de grote lessen van die gebeurtenis die voor velen zelfs nu nog een schokkende openbaring is, betreft de ontdekking van het grote aantal aanwijzingen van een op handen zijnde Japanse aanval waarover de Amerikaanse overheid en haar  militaire leiding in de week, dagen en uren voordat de eerste vijandelijke vliegtuigen aanvielen beschikten.

Gordon Prange, autoriteit op het gebied van Pearl Harbor schrijft:'De ramp van Pearl Harbor ontstond eerder doordat de verzamelde gegevens niet werden gebruikt, dan doordat de inlichtingen niet werden verzameld. Als alle gegevens samengevoegd zouden zijn, had de aanval van 7 december 1941 natuurlijk ook plaatsgevonden maar het zou niet zo'n grote verrassing zijn geweest. Japanse radioboodschappen die wezen op komende operaties, werden onderschept en gedecodeerd door de Marine Inlichtingendienst. Maar deze waarschuwingen zijn nooit doorgegeven aan Admiraal Husband E. Kimmel, de commandant van de US Pacific Fleet of Oahu. Belangrijke gegeven, verkregen door ?magic', de geheime kraakoperaties voor codes van het minsiterie van Oorlog, waren alleen bekend aan een kleine groep cryptografen en technische officieren. Men wist bijv. in Washington dat medewerk(st)ers van de Japanse consultaire dienst in Honolulu orders hadden gekregen om hun waarnemingen van de Amerikaanse paraatheid van de marine op Pearl Harbor te intensiveren. Maar deze kennis werd niet doorgegeven aan de commandanten ter plaatse.

Prange beschouwt als de grootste les van Pearl Harbor de noodzaak van een ?gecentraliseerde inlichtingenpool', waarin gegevens niet alleen beschikbaar waren maar ook op de juiste wijze geevalueerd en verspreid worden.  ook de speciale onderzoeker die door de Minister van Oorlog werd aangesteld, Henry Clausen, concludeerde dat de Verenigde Staten in het bezit waren van alle benodigde informatie om de aanval op Pearl Harbor nauwkeurig vast te stellen. Clausen meende dat gebrek aan teamwork, conflicten over verantwoordelijkheden, rivaliteit tussen eenheden van de strijdkracht, en een gebrek aan een gevoel van urgentie, de redenen waren waarom de verzamelde gegevens niet resulteerden in een duidelijke waarschuwing voor de Amerikaanse vloot.

Net zoals deze factoren verklaren waarom de Amerikaanse strijdkrachten de waarschuwingen voor een op handen zijnde aanval niet herkenden en niet tot actie overgingen, bieden ze een verklaring voor de hindernissen die organisaties ondervinden wanneer proberen te luisteren naar de stem van de omgeving/markt en de juiste antwoorden te geven. De meeste grote organisaties zijn helaas net zo. Georganiseerd in functionele eenheden of silo's blijft kennis en omgevings/marktinformatie  die een afdeling verzameld heeft, meestal opgesloten in die afdeling zonder ooit het begrip van de omgeving/markt bij anderen te verrijken. En daardoor ontstaat er geen samenhangend beeld waartoe de organisatie in staat is. Veel organisaties blijven relieken van het industriele tijdperk. De omgeving is veranderd maar de leiders hebben hun organisatie niet mee laten veranderen.

Er is een mechanisme nodig dat managers laat doen wat zij alleen kunnen: de organisatie op dezelfde evolutionaire weg houden als hun omgeving. Op dat ?cultuur'-mechanisme zal ik in een van de volgende mails verder ingaan. In deze mail wil ik in eerste instantie op een heel andere invalshoek wijzen waarop aandacht kan worden besteed aan het integreren van informatie namelijk datamining. Datamining is het proces van analyses en verkenning van grote hoeveelheden gegevens, om daar betekenisvolle patronen in te ontdekken" zullen een aantal concepten nog niet duidelijk zijn.