Een van de klassiekers als het gaat om verandermanagement is het boek ‘Leiderschap bij verandering’ van John Kotter. Hij deed hiervoor onderzoek bij meer dan honderd bedrijven. John Kotter is als hoogleraar verbonden aan Harvard Business School. Hij is een autoriteit op het terrein van leiderschap en verandering. Het boek biedt een visie en tegelijk een zeer praktisch naslagwerk voor iedereen die veranderingen moet doorvoeren. Zijn inzichten zijn vooral van belang wanneer het nodig is om tot gedragsveranderingen te komen.
Vanuit een analyse van acht valkuilen bij verandering formuleerde John Kotter een 8-fasenmodel voor veranderingen. Deze fasen zijn:
1. Urgentiebesef vestigen
2. Leidende coalitie vormen
3. Visie en strategie ontwikkelen
4. Veranderingsvisie communiceren
5. Een breed draagvlak voor actie creeren
6. Korte termijnsuccessen genereren
7. Verbeteringen consolideren en meer verandering tot stand brengen
8. Nieuwe benaderingen in de organisatiestructuur verankeren
Urgentiebesef vestigen
Cruciaal is dat er eensgezindheid is in de top van de organisatie dat veranderingen onontkoombaar zijn. Er mag geen onduidelijkheid zijn op dit punt. Als dat wel zo is komt dat later in het proces terug als het moeilijk wordt. Dit besef zal veelal voortkomen uit markt- en concurrentieonderzoek, maar ook een slecht functionerende interne organisatie kan aanleiding zijn.
Leidende coalitie vormen
Een sterke coalitie is altijd nodig. De coalitie moet beschikken over deskundigheid, macht en geloofwaardigheid. Belangrijk is bovendien dat zij in staat zijn om als team te werken. Het moet een team zijn wat respect afdwingt en de samenstelling moet zodanig zijn dat duidelijk is dat het ernst is.
Visie en strategie ontwikkelen
Door een algemene richting voor verandering aan te geven worden honderden of duizenden meer gedetailleerde beslissingen vereenvoudigd. Een heldere koers motiveert mensen tot het ondernemen van actie in de juiste richting. Met behulp van de visie kunnen acties gecoordineerd worden. Met een gezamenlijke visie kunnen medewerkers met een zekere mate van autonomie werken en elkaar toch niet in de weg zitten.
Veranderingsvisie communiceren
Managers communiceren vaak onvoldoende of ze versturen tegenstrijdige boodschappen. In beide gevallen leidt dit tot een vastgelopen transformatie. Wanneer men er niet in slaagt visie te communiceren, wordt dit vaak toegeschreven aan de beperkte intellectuele capaciteiten van medewerkers of aan het algemeen menselijk verzet tegen veranderingen. De oplossingen zitten echter in veel communiceren. Regelmatig herhalen van de boodschap is noodzakelijk. Ook moet communicatie niet alleen top-down, maar in twee richtingen. Luisteren naar wat mensen te zeggen hebben en daar iets mee doen, is waar het om gaat. Ook zal het management door voorbeeldgedrag moeten laten zien wat verwacht wordt en wat dat oplevert
Een breed draagvlak voor actie creeren
Verandering in de omgeving vraagt om verandering in de organisatie. Ingrijpende interne transformatie lukt zelden als niet heel veel mensen meewerken. Werknemers zullen echter in het algemeen niet als ze niet weten hoe ze het anders moeten doen of het gevoel hebben dat ze dat niet kunnen. Belemmeringen in structuren, vaardigheden, systemen en management zullen daarom opgeruimd moeten worden.
Korte termijnsuccessen genereren
Ingrijpende veranderingen vergen tijd, soms heel veel tijd! Fanatieke gelovigen zullen vaak de rit uitzitten wat er ook gebeurt. De rest van ons verwacht meestal overtuigende bewijzen dat alle inspanning lonend is.
Verbeteringen consolideren en meer verandering tot stand brengen
De korte termijnsuccessen leiden tot een toegenomen geloofwaardigheid om alle systemen, structuren en beleidsregels die niet op elkaar aansluiten te veranderen. Neem mensen aan die de veranderingsvisie kunnen implementeren. Versterk dit proces met nieuwe projecten en thema’s.
Nieuwe benaderingen in de organisatiestructuur verankeren
Cultuur verandert pas nadat je met succes de handelingen van mensen veranderd hebt, nadat het nieuwe gedrag voor de groep een bepaalde periode lang voordeel heeft opgeleverd en pas als mensen het verband zien tussen de nieuwe handelingen en de verbetering van de prestaties. Deze veranderingen kunnen verloop tot gevolg hebben. Soms is de enige manier om tot verandering te komen bepaalde sleutelfiguren te vervangen.
Dit boek heb ik jaren geleden gelezen, maar het is het werk waar ik het meest naar teruggrijp om veranderingen door te voeren. Of dat nu grote veranderingen op organisatieniveau of kleine veranderingen op afdelingsniveau zijn, het fasemodel of onderdelen ervan blijken steeds weer toepasbaar of achteraf herkenbaar. Kortom: een ‘must’ voor iedereen die veranderingen wil doorvoeren!
Bert van Ravenhorst,
September 2008.
