Bewerking van een deel van het artikel 'iedere onderneming heeft Silicon Valley in eigen huis', van Gary Hamel. Holland Management Review januari-februari 2000.
Virgin is een allegaartje aan activiteiten. Het concern heeft o.a. megawinkels in de amusementsector, een excentrieke luchtvaartmaatschappij, een 'alles-in-een' bank voor particulieren, een radiostation en een spoorwegmaatschappij. In het verleden heeft de groep ook condooms verkocht maar dat deden ze zonder het huismerk te vermelden.
De visie van Branson is de grote drijvende kracht, Die heeft vooral betrekking op het ontwikkelen van volkomen nieuwe benaderingen van bedrijfsactiviteiten ongeacht de sector. Branson is eigenlijk een soort 'fabrikant van nieuwe bedrijven'.
In het verleden had elk personeelslid Bransons telefoonnummer op zaak. Dit maakte dat hij elke dag gemiddeld twee of drie medewerkers aan de lijn kreeg die iets nieuws hadden. Inmiddels is dit uitgegroeid tot zo'n 50 brieven per dag. Daarnaast is er nog een aparte manier om met Branson in contact te komen: de jaarlijkse Virgin Housparty. Dit is inmiddels uitgegroeid tot een extravagant feest voor 35.000 mensen.
Nog zo'n anekdote. Een stewardess staat op het punt van trouwen en merkte wat daarbij komt kijken. Ze krijgt een idee van een integrale huwelijksplanning – van jurk tot en met de hapjes. Dit maakte haar de eerste CEO van Virgin Bride.
Branson en zijn naaste medewerkers hebben er hard aan getrokken om een cultuur te scheppen waar de medewerkers geen blad voor de mond nemen. Zij zetelen niet en een glimmende glazen toren maar in een groot en enigszins onderkomen huis. Het topmanagement is hier omgeven met een mystiek die het personeel overweldigt. Functie-omschrijvingen zijn er niet. Die beperken alleen maar het potentieel van de mensen, is de gedachte. De organisatiestructuur is zo plat als een dubbeltje, en topmensen werken schouder aan schouder met de basis. Het is niet overdreven om te zeggen dat de mate van contact tussen de top en de basis bij Virgin ongekend is. Regelmatig boeken directeuren in een restaurant een tafel voor acht personen waarbij iedereen met een goed idee kan aanschuiven.
De goedkeuringsprocedure van de Virgin heeft niet veel weg van de planning bij een traditioneel concern. De investeringsbeslissing hangt in wezen af van vier vragen:
1. In welke mate verandert het idee de markt en levert het nieuwe voordelen aan
de klant?
2. Is het idee nieuw genoeg om 'Virgin' te heten? (kopiestrategie?n zijn uit den boze)
3. Kan het idee profiteren van de vaardigheden en expertise die Virgin heeft
opgebouwd in andere takken van sport?
4. Kan het investeringsrisico binnen aanvaardbare perken worden gehouden?
De filosofie daarbij is dat een goed bedrijfsvoorstel niet direct een financieel voorstel is maar iets dat inspeelt op wezenlijke behoeften van de consument en dat doorgrondt hoe op een nieuwe manier aan die behoeften kan worden voldaan. De getallen vallen vanzelf op hun plaats zodra men het juiste plaatje voor de klant heeft.
Virgin heeft eveneens een zeer originele manier voor het cre?ren van nieuwe bedrijfsactiviteiten want beantwoordt maar eens de volgende vragen:
* Hoeveel organisaties zijn er waar de medewerkers weten dat succes vereist dat ze
soms gewoon regels overboord moeten gooien?
* Hoeveel organisaties (buiten Silicon Valley) weten dat de allerhoogste top in een
organisatie naar hen luistert?
Effin pas deze vragen maar eens toe op je eigen organisatie.