Maagdelijkheid als basis voor nieuwe ideeen

Bewerking van een deel van het artikel 'iedere onderneming heeft Silicon Valley in eigen huis', van Gary Hamel. Holland Management Review januari-februari 2000.


Is Virgin een maagdelijk bedrijf? Ja, in de naam misschien. Maar als je naar deze organisatie kijkt, zie je dat het ene na het andere idee dat geboren wordt. Dan kun je alleen maar constateren dat het met die maagdelijkheid in metaforische zin wel meevalt. Maar hoe doen ze dat toch? Wat is het concept dat ze hanteren? De meeste ondernemingen moeten er hard aan trekken om het ondernemerschap in de organisatie aan te wakkeren. Zo niet de Britse Virgin Group onder leiding van de charismatische Richard Branson. Virgin is het duidelijke bewijs dat idee?n, kapitaal en talent bij een groot en wijdvertakt concern even goed kunnen stromen als bij een starter in Silicon Valley.

Virgin is een allegaartje aan activiteiten. Het concern heeft o.a. megawinkels in de amusementsector, een excentrieke luchtvaartmaatschappij, een 'alles-in-een' bank voor particulieren, een radiostation en een spoorwegmaatschappij. In het verleden heeft de groep ook condooms verkocht maar dat deden ze zonder het huismerk te vermelden.

De visie van Branson is de grote drijvende kracht, Die heeft vooral betrekking op het ontwikkelen van volkomen nieuwe benaderingen van bedrijfsactiviteiten ongeacht de sector. Branson is eigenlijk een soort 'fabrikant van nieuwe bedrijven'.

Zakelijke idee?n kunnen overal bij de Virgin group ontstaan. Bij alle groei die het concern heeft doorgemaakt, is Branson blijven openstaan voor medewerkers met nieuwe idee?n.

In het verleden had elk personeelslid Bransons telefoonnummer op zaak. Dit maakte dat hij elke dag gemiddeld twee of drie medewerkers aan de lijn kreeg die iets nieuws hadden. Inmiddels is dit uitgegroeid tot zo'n 50 brieven per dag. Daarnaast is er nog een aparte manier om met Branson in contact te komen: de jaarlijkse Virgin Housparty. Dit is inmiddels uitgegroeid tot een extravagant feest voor 35.000 mensen.

Een prachtig voorbeeld van innovatie in de stijl van Bransons Virgin Group is het geval van de vrouw die er heilig van overtuigd was dat de luchtvaartmaatschappij Virgin haar passagiers massages aan boord moest gaan aanbieden. Ze drong net zo lang aan tot dat ze Branson een nek en schoudermassage mocht geven. Massages zijn nu een zeer gewaardeerde service in de Upper Class van de maatschappij.

Nog zo'n anekdote. Een stewardess staat op het punt van trouwen en merkte wat daarbij komt kijken. Ze krijgt een idee van een integrale huwelijksplanning – van jurk tot en met de hapjes. Dit maakte haar de eerste CEO van Virgin Bride.

Branson en zijn naaste medewerkers hebben er hard aan getrokken om een cultuur te scheppen waar de medewerkers geen blad voor de mond nemen. Zij zetelen niet en een glimmende glazen toren maar in een groot en enigszins onderkomen huis. Het topmanagement is hier omgeven met een mystiek die het personeel overweldigt. Functie-omschrijvingen zijn er niet. Die beperken alleen maar het potentieel van de mensen, is de gedachte. De organisatiestructuur is zo plat als een dubbeltje, en topmensen werken schouder aan schouder met de basis. Het is niet overdreven om te zeggen dat de mate van contact tussen de top en de basis bij Virgin ongekend is. Regelmatig boeken directeuren in een restaurant een tafel voor acht personen waarbij iedereen met een goed idee kan aanschuiven.

Virgin heeft ook een aantal formele procedures ontworpen om er voor te zorgen dat goede idee?n komen bovendrijven resp. aandacht krijgen en gefinancierd kunnen worden. De functie 'bedrijfsontwikkeling' die in het verleden werd geleid door een voormalig specialist in durfkapitaal, vraagt managers in het hele concern naar nieuwe idee?n en stelt ad hoc teams samen om de bij uitstek veelbelovende idee?n te evalueren. Virgin Management, de club lieden die bij deze organisatie moet doorgaan voor zoiets als een Hoofdkantoor, is een kleine groep van creatieve individuen die nieuwe bedrijven op weg helpt en die ervoor zorgen dat de nieuwe tak wordt doordrongen van de normen en waarden van de groep.

De goedkeuringsprocedure van de Virgin heeft niet veel weg van de planning bij een traditioneel concern. De investeringsbeslissing hangt in wezen af van vier vragen:
1. In welke mate verandert het idee de markt en levert het nieuwe voordelen aan
    de klant?
2. Is het idee nieuw genoeg om 'Virgin' te heten? (kopiestrategie?n zijn uit den boze)
3. Kan het idee profiteren van de vaardigheden en expertise die Virgin heeft
    opgebouwd in andere takken van sport?
4. Kan het investeringsrisico binnen aanvaardbare perken worden gehouden?

De filosofie daarbij is dat een goed bedrijfsvoorstel niet direct een financieel voorstel is maar iets dat inspeelt op wezenlijke behoeften van de consument en dat doorgrondt hoe op een nieuwe manier aan die behoeften kan worden voldaan. De getallen vallen vanzelf op hun plaats zodra men het juiste plaatje voor de klant heeft.

Virgin heeft eveneens een zeer originele manier voor het cre?ren van nieuwe bedrijfsactiviteiten want beantwoordt maar eens de volgende vragen:
* Hoeveel organisaties zijn er waar de medewerkers weten dat succes vereist dat ze
   soms gewoon regels overboord moeten gooien?
* Hoeveel organisaties (buiten Silicon Valley) weten dat de allerhoogste top in een
   organisatie naar hen luistert?
Effin pas deze vragen maar eens toe op je eigen organisatie.