"De enige manier om echt te empoweren, is dat de machthebbers toestaan dat de macht over de machtsstructuur niet alleen bij henzelf ligt."
Dani?l Goleman, die destijds het begrip ?emotionele intelligentie' introduceerde geeft in zijn boek ?het nieuwe leiderschap' aan dat het effect van trainingen in emotionele intelligentie na een aantal weken snel wegebt. Goleman geeft daarvoor twee redenen.
De eerste is dat de trainingen niet diep genoeg gaan. Ze komen niet altijd echt dichtbij de werkelijke emoties/diepere gevoelens (waardoor er ook niet fundamenteel wat verandert).
(Noot MH: Daardoor leert iemand ook niet wat het is om macht te nemen, dan wel machtspelletjes/misbruik vanuit zijn eigen mogelijkheden te transformeren in iets positiefs.)
De tweede reden is dat er een soort basiscultuur is in organisaties die menig ?machtshebber' niet wil veranderen.
Goleman geeft van dat laatste een voorbeeld waarbij een leidinggevende de ?vergissing' maakte het geleerde in de praktijk te brengen. Hij sprak zijn baas ergens op aan omdat hij had geleerd dat het goed was om moedig te zijn. Het gevolg was edoch teleurstellend. Diens eigen manager prees hem om zijn moed om zijn nek uit te steken. Maar achter gesloten deuren kwam de baas met een plan om van de vent af te komen – hij was gewoon te gevaarlijk.
Dit soort gedrag van een (top)leiding is funest voor zoiets als empowerment.
Empowerment betekent dat medewerkers in staat worden gesteld zelf leiders te worden, stellen Robert Quinn en Gretchen Spreitzer in hun boek "In het belang van de zaak" over empowerment. Dat houdt in dat ze uit eigen beweging initiatieven nemen en handelen in het gemeenschappelijk belang van de organisatie. Alleen een echte garantie dat hun dit recht behouden blijft is er niet. De enige manier om echt te empoweren, is dat de machtshebbers toestaan dat de macht over de machtsstructuur niet alleen bij henzelf ligt, maar gedeeld wordt met alle deelnemers van de organisatie.
Kloof
Terzijde blijkt overigens dat de gemiddelde manager ook niet alles te vertellen heeft. Uit Amerikaans onderzoek blijkt dat meer dan 50 % van de beslissingen die managers nemen niet wordt uitgevoerd. En dat terwijl 91 % van de besluitnemers vertrouwt op zijn of haar vermogen om die besluiten te nemen. Daar zit iets van een kloof.
Die kloof ontstaat doordat niet wordt gezien dat macht een proces is. In sterk hi?rarchische organisaties stroomt die macht van boven naar beneden. In zo'n proces kan de autoritaire machtshebber een positie van overmacht cre?ren d.w.z. dat hij of zij instaat is de ondergeschikte te ontkennen. Overmacht leidt echter vroeg of laat tot entropie (verval, chaos) in de relatie tussen baas en medewerker (Noot MH: of tussen overheid en burgers als we het hebben over de ?almachtige' overheid/politiek van enige decennia terug.)
Macht is hier dus een lineair proces. Bij een groter wordende complexiteit van de omgeving met de bijbehorende toenemende dynamiek van voortdurende verandering, is de lineaire macht geen toereikend denkmodel.
Macht als cyclisch model is anders. Daarin stuurt de ?medewerker' zijn ?baas' naar behoefte bij en andersom. Uit deze logica volgt dat je de beslissing om te gaan empoweren niet eenvoudig aan de top kunt nemen. Empoweren zal alleen lukken als de medewerker gelijkwaardig in de besluitvorming zit.
(Noot MH: En dat hij/zij het vermogen en bijbehorende vaardigheden heeft ontwikkeld om met die gelijkwaardigheid om te gaan.)
Complexere samenwerking
Behalve dat het autoritaire, lineaire machtsproces een onveilig klimaat en een gebrekkige besluitvorming tot gevolg heeft, is er nog een ander probleem. Rat worden veel mensen wanneer hun eigen belang ontkend wordt door iemand die hoger in de machtshi?rarchie staat. Waar Schrijvers, de auteur van het boekje ?hoe word ik een rat' op uit is, komt er op neer dat hij je tot daden wil aanzetten, dat je uit de slachtofferrol stapt.
Kennis over nieuwe manieren van samenwerking, waarin het probleem van macht wordt gereguleerd, is dus voor leidinggevenden noodzakelijk.
(Noot MH: dan wel voor een geheel politiek/overheidssysteem) dringend noodzakelijk. Deze complexere manier van samenwerking – complexer omdat een nieuwe eigenschap is ge?ntegreerd – doet recht aan de ?wil tot macht'en neemt de eigen belangen en doelen van de medewerkers, naast hun gemeenschappelijke belang, als uitgangspunt.
In zo'n samenwerking ligt de macht van over de structuur bij alle leden van de organisatie en kan iedereen overmacht formeel corrigeren, omdat iedere medewerker, hoog tot laag, hier de bevoegdheid toe heeft. In de Sociocratische Kringorganisatie Methode zijn de principes van de gelijkwaardige machtsstructuur concreet uitgewerkt.
Dit laat onverlet dat het een langdurig proces van vallen en opstaan is om met de nieuwe machtsstructuren om te leren gaan. In laatste instantie kan dat zelfs betekenen dat iemand zichzelf als directeur kan laten ontslaan, dat risico hoort er bij. Zelfkennis is nodig om goed met nieuwe machtsverhoudingen te kunnen omgaan. Het ontwikkelen van inzicht in de eigen psychologische mechanismen m.b.t. macht is hierbij essentieel.
Als laatste nog een zin ter overdenking: organisaties waarin rattengedrag niet nodig is, zijn organisaties waarin de ?strijd' in alle openheid wordt gevoerd.
