auteur van Woord, tekst & advies, Amsterdam: Birgitta Langen/Fotografie: Ilya van Marle.
SZW-staatssecretaris Mark Rutte en zijn visie op P&O.
In mijn optiek zijn er grofweg drie types personeelsmanagers. Er is een type dat ieder weekend een boek leest en het maandag gaat toepassen. Dan is er een type dat zegt: dit bedrijf heeft geen beoordelings- of opleidingssysteem en vervolgens gaat hij dat introduceren, zonder zich ook maar een seconde af te vragen of het daar wel werkt. Ik denk namelijk dat de meeste van die systemen totaal overbodig zijn. Het derde type richt zich op de cultuur van de onderneming om te begrijpen wat er leeft en te kijken wat voor soort leiderschap en welk type cultuur nodig is om de doelstellingen van de organisatie te realiseren.’ Enigszins ironisch voegt hij daaraan toe: ‘Dan ben ik mild. Ik ga er even vanuit dat er doelstellingen zijn.’
Weg met de fopspenen.
Graag praat Rutte over zijn karakteriseringen van P&O-ers; de Barbapapa’s die zich voegen naar de organisatie en de Calimero’s, die zich bij voorbaat te klein achten voor het managementteam en twijfelen aan de rechtmatigheid van hun bestaan (en dat ook uitstralen). ‘Dat moet je jezelf al helemaal niet afvragen! Natuurlijk hoort een personeelsadviseur in het managementteam, hij is de rechterhand van de manager. Hij is degene die zich fulltime bezighoudt met de vraag of het collectief van zo’n werkorganisatie juist is ingericht.
Vaak zijn P&O ‘ers te veel bezig met het rechtvaardigen van hun baan en vragen zich af wat precies hun plaats is in de organisatie. Zijn ze nou lijn of staf? Grote flauwekul. Daar geloof ik helemaal niet in, het zijn fopspenen. Het gaat erom wat je kunt betekenen in een organisatie. Waar ben je goed in? Hoe kun je daar nog beter in worden? Hoe kun je met elkaar een hoger ambitieniveau bereiken? Barbapapa kijkt eerst rond, pas later stelt hij geleidelijk aan vast welke rol hij aanneemt. Hij richt zich naar de grotere doelen, het puntje aan de horizon.
Die eerste twee types slopen bedrijven. Ze stichten alleen maar verwarring. Type drie heeft natuurlijk mijn voorkeur, maar het lastige is: het werkt alleen als er een leider is. Je kunt als P&O-er nooit de afwezigheid van een leider compenseren. Je bent wel degene die pal naast de leider staat en hem een spiegel voorhoudt en helpt de organisatie inrichten naar de doelstellingen die je gezamenlijk hebt geformuleerd. Maar als er geen leider is, kun je beter een andere baan zoeken. Je probeert natuurlijk eerst het gebrek aan leiderschap op te lossen, door een andere leider naar voren te schuiven, bijvoorbeeld. Maar als dat allemaal niet werkt, kun je beter stoppen. Dat is een van mijn overtuigingen, mijn eerste wet.’
Referentiekader ontwikkelen.
Rutte werkte na zijn studie geschiedenis ruim tien jaar in personeelsfuncties bij verschillende divisies van Unilever. Daar leerde hij het vak en door ervaring wijs geworden, ontwikkelde hij zijn idee?n. Volgens hem wordt momenteel een verkeerde trend gevolgd in het vak: systemen invoeren is een must geworden, een doel op zich.
Rutte: ‘Ik denk dat heel veel P&O-ers berekend zijn op hun taak en in staat zijn die derde rol te vervullen. Die is ook verreweg het meest inspirerend voor henzelf. Maar er is in deze discipline een soort van collectief denken ontstaan dat het ofwel gaat om die systemen ofwel om boeken lezen en die toepassen. Het is toch ongelooflijk dat mensen altijd maar weer op cursus worden gestuurd om te leren wat ze nooit zullen leren. Het hele idee van opleiden is dat je mensen nog beter maakt in datgene waar ze goed in zijn. En niet probeert allerlei gebreken te repareren, wat meestal toch geen zin heeft. Terwijl het zo wel in de boekjes staat. Je gaat een profiel maken van anderen, brengt in beeld wat ze niet goed kunnen, en daarin ga je hen trainen. Dat werkt nooit. Tenzij er een grote schaduw wordt geworpen op waar iemand goed in is door een gebrek aan iets anders. Maar dat is zelden het geval. Je moet kijken naar waar hij wel goed in is en dan bedenken hoe je iemand daar een soort expert in kan maken. Pas dan kijk je naar welke instrumenten ervoor nodig zijn om dat voor elkaar te boksen.
Overigens ben ik wel heel erg voor boeken lezen, hoor. Maar ik vind dat de P&O-er moet reflecteren op wat-ie ziet. Ik hoop dat-ie door lezen en over zijn vak te praten zijn eigen referentiekader ontwikkelt, overtuigd raakt en aan de hand van de werkelijke situatie zijn conclusies trekt. Dan is de personeelsmanager degene die de leider scherp houdt, die leidt naast de leider. En die nooit meer de discussie hoeft te voeren of hij in het hoogste managementteam moet zitten. P&O moet nat??rlijk aan de strategietafel zitten. Ik kan me wel voorstellen dat er vervolgens discussie is over een onderscheid tussen uitvoerende en tactisch-strategische taken. Zodat de uitvoering goed gebeurt, maar er daarnaast ruimte is om stil te staan bij hoe je de organisatie emotioneel gecommitteerd krijgt aan dat puntje aan de horizon.’
De emotie.
Met de vorming van een Shared Service Center (SSC) wordt momenteel bij het Rijk de scheiding uitvoerende taken en beleidstaken op P&O-gebied ingezet. Aan zo’n splitsing zit wel een groot risico, vindt Rutte. ‘Je kunt gemakkelijk contact verliezen met de medewerkers. Als je een HR-afdeling hebt, die niet meer bezig is met uitvoerende taken, moet je ervoor zorgen dat er frequent contactmomenten met de mensen binnen de organisatie worden ingebouwd. Verlies jezelf niet in een ivoren toren. Sowieso ligt de focus bij de overheid meer op beleidsontwikkeling dan op beleidsimplementatie. Dat vind ik wel eens moeilijk. Hoewel het werken bij de overheid me honderd procent is meegevallen. Ik had heel veel Yes minister gekeken. Dat programma over die topambtenaar die de minister continu manipuleert. Een hele leuke serie. Dergelijke situaties heb ik echter nauwelijks aangetroffen. De kwaliteit van de ambtenaren is hoog, op alle niveaus. Ze kunnen zich zonder meer ??n op ??n meten met de besten in het bedrijfsleven. Ondanks de beloningsverschillen (wat overigens pas echt uit de pas gaat lopen met het bedrijfsleven vanaf een bepaald niveau). Ook tref je hier een enorme motivatie, een grote betrokkenheid. Daarnaast is het tempo waarmee processen worden voltrokken, me erg meegevallen. In het bedrijfsleven wordt het tempo bepaald door de marktomstandigheden, bij de overheid door de urgentie van het politieke proces, zoals de Tweede Kamer die dingen wil.
Een derde clich? over de overheid trof ik ook niet aan, het manipuleren. Omdat je uiteindelijk als politieke en ambtelijke leiding een gemeenschappelijk belang hebt: namelijk er allebei goed in zijn om wetgeving tot stand te brengen en dan langs kabinet en kamers te loodsen. Als je elkaar gaat zitten slopen, sloop je ook je eigen werk. Ik heb wel een paar keer een Yes minister-situatie meegemaakt. Ik wilde eens een brief aan de kamer sturen, waarvan ik dacht dat het een leuk stuk was geworden, maar waarvan de betrokken directeur zei: ik vind het erg moedig. Dat is een letterlijk citaat uit de serie: “courageous minister”. Waarop die minister volledig in paniek raakt en er niets meer de deur uit mag totdat hij de vraag beantwoord weet: waarom ben ik moedig? Wij zijn toen nog maar eens heel goed naar die brief gaan kijken. Hij is er uiteindelijk wel uitgegaan, met een vertraging van twee uur. Kortom, die politieke baan bevalt me uitstekend.
Wat ik wel jammer vind, is dat je je als politicus nauwelijks met de departementale organisatie kan bemoeien. Aan de ene kant wel goed, want daarvoor zit je ook te kort. En zolang het goed gaat, en je goed geholpen wordt in je werk, waarom zou je je ermee bemoeien? Alleen in het geval van het opzetten van de SUWI (Structuur Uitvoering Werk en Inkomen) ben ik er wel ingedoken. Dit zou een keten moeten worden die een uitkeringsgerechtigde zo snel mogelijk loodst naar een baan of een rechtmatige uitkering.
Ik ben daar begonnen met overtuigingen te introduceren uit mijn Unilever-tijd. Hoe krijg je voldoende leiderschap bij de verschillende onderdelen, zodat er goed wordt samengewerkt in de keten? Het risico zit er namelijk in dat zij hun eigen dingen heel goed organiseren, maar uit het oog verliezen welke rol en functie zij hebben in de hele keten. Verder ben je als politicus vooral bezig met beleid maken. Een ander verschil met het bedrijfsleven is de emotie. In het bedrijfsleven is er meer emotie dan bij grote overheidsorganisaties. Het samen het jongensboek schrijven, wat zou het gaaf zijn als we dit of dat met elkaar kunnen realiseren. Die emotie is zo ongelooflijk belangrijk. Bij de overheid krijgt het rationeel indelen van processen vaak de overhand boven emotie. Er zijn wel mensen met bevlogenheid, die grote maatschappelijke verantwoordelijkheid voelen. Maar de processen zijn moeizaam, de groepen waar je mee te maken hebt, vaak groot, en de patronen kunnen vastgeroest raken.’
Het tij keren.
Om als P&O-er bij de overheid niet vast te roesten in vaste patronen en trends, ziet Rutte een belangrijke rol voor management development. Hij vindt dat ambtenaren niet alleen moeten rouleren tussen departementen, maar ook dat ze moeten rouleren tussen banen die wat meer managementvaardigheden vereisen en banen die meer een beroep doen op de inhoudelijke vaardigheden. Rutte: ‘Voor sommige mensen zal blijken dat ze echt geen team kunnen leiden. Moet je ze dan ook niet laten doen. Maar je wilt ze wel behouden voor de overheid. Je moet dus zorgen dat er ook voor zeer gespecialiseerde medewerkers zware banen zijn, zonder dat ze een team moeten leiden. Volgens mij is de vorming van de ABD (Algemene Bestuursdienst) daarvoor bedoeld geweest. Om een kader te scheppen dat zowel op managementniveau als inhoudelijk iets kan, plus dat derde pootje heeft, het politieke ‘fingerspitzengef?hl’. Ik vind dat daar nog te weinig aandacht voor is. Er zit op dit departement bijvoorbeeld een hele talentvolle man, waar ik veel mee werk en ik vroeg hem of hij scherp voor ogen had hoe zijn verdere loopbaan eruit zou kunnen zien. Nee, zegt-ie, daar wordt nooit over gesproken. Dan denk ik: die ABD moet niet beginnen bij die top 800. Management development moet beginnen zodra je mensen binnenhaalt, bijvoorbeeld via het Rijkstraineeprogramma. Het verbaast me dat dat niet gebeurt.
Ik pleit voor lichte systemen en weinig papierwerk en voor een ongelooflijke hoeveelheid dialoog. Mensen moeten eerst zelf reflecteren op wat ze willen, op waar ze goed in zijn, en waar ze slecht in zijn. Dan moeten ze hierover de dialoog aangaan met een direct leidinggevende. Ook de ABD zou daarin een rol kunnen spelen. Daarbij kun je wel competentieprofielen gebruiken, maar meer als een soort test op je eigen waarneming. Wat er nu vaak misgaat met competentieprofielen, is dat mensen eerst een model gaan invullen en zich als een carbonpapiertje laten beschrijven. De P&O-er moet dat signaleren en het tij keren. Er is een enorme kans voor de overheid nu. Er zijn meer goed opgeleide mensen die werk zoeken en er zijn meer mensen die de publieke zaak willen dienen. Zingeving speelt een belangrijke maatschappelijke rol. Dus ook al moet de overheid nu inkrimpen door de politieke wenselijkheid van minder ambtenaren, juist nu moet je goede mensen aannemen.’
