Scientific (Knowledge)Management Next Generation.

The greatest wealth of the nation consists of the intelligence and skill of its people.
– Frank Bunker Gilbreth, Lillian Moller Gilbreth –

(Dit artikel draag ik op aan Frank Bunker Gilbreth en Lillian Moller Gilbreth. Voor mij de twee enige echte helden in de bedrijfskunde. Hun werk verdient een prominentere plek in de scientific management (bedrijfskunde) – historie. Zie: http://tinyurl.com/pdp55uj )

Inleiding
Bestuurskunde is niet altijd even pragmatisch als het over het oplossen van concrete organisatorische problemen gaat. Dan wil bedrijfskunde soms iets meer handvatten bieden.

Dat ‘verouderen’  zit ‘m mijns inziens minder in de aanvullende deelvakgebieden als logistiek, bedrijfeconomie etc. maar meer in de doorontwikkeling van de arbeidsanalyse. Die is het begin van de 20-ste eeuw (lees: de opkomst van de industrialisatie en grote ondernemingen) nooit wezenlijk ontgroeid.

Box: wat is Scientific Management?

• “Scientific management is simply management that is based upon actual measurement.
• Its skillfull application is an art that must be required, but its fundamental principles have the exactness of scientific laws which are open to study by everyone.
• We have here a science that is the result of accurately recorded, exact investigation. Its results are formulated, or are being formulated into such a shape that they may be utilised by all who have the desire to study them and the concentration to master them.
• It applies to all fields of activity, mental and physical.
• Its laws are universal, and, to be of use in any particular field, require only to be translated into the vocabulary of the trained and progresssive workers in that field.
• Its fundamental aim is the elimination of waste, the attaiment of worth-while results with the least necessary amount of time and effort.
• Scientific management, then, in attacking any problem has in mind the question – How may what is available here best used. It considers the problem, in every case, according to the scientific method; that is by deviding it into its elements and submitting each one of these to detailed study. Every problem presents two elements: the human element and the materials element.”

  Bron: Applied Motion Study: a collection of papers on the efficient method to industrial preparedness. Auteurs: Frank Bunker Gilbreth, Lillian Moller Gilbreth. Uitgeverij: Sturgin & Walton Company, New York, 1917. p. 3-5.

Arbeidsanalyse
Kenmerkend voor die arbeidsanalyse waren de methoden van Gilbreth (twee-handen analyse) gecombineerd met de organisatie van de werkplaats en de stopwatch van Taylor. Toen ik een bedrijfskundig analistenopleiding deed, lag het accent veel meer op die tweehandenanalyses, op de fysieke/manuele processen. Daar waren na Gilbreth diverse aanvullende methoden voor ontwikkeld. Edoch een systematische analyse-techniek van mentale processen (lees: mentale skills), die in organisaties of elders kan worden gebruikt, ben ik nooit in de bedrijfskunde tegengekomen.

Daardoor is een ‘best way of doing a (knowledge) job’ moeilijk te analyseren met als verder resultaat dat één van de grondgedachten van Gilbreth, ‘transference of skill and experience’, voor wat betreft de kennisindustrie, niet echt van de grond is gekomen. Dit is volgens mij ook de reden waarom pragmatisch kennismanagement voor de kennisindustrie nooit écht is gaan floreren. Het is in teveel filosofie blijven hangen.

Tegelijkertijd neemt de ‘hoofdarbeid’ toe en, in combinatie met bezuinigingen op personeel bij bijvoorbeeld overheden, maakt dit dat zo’n mentale vaardigheids-analysetechniek steeds belangrijker wordt.

Box: Replication logic not sampling logic
In termen van wetenschap moet je je realiseren dat zo’n techniek een vorm van kwalitatief onderzoek is in plaats van meer kwantitatief onderzoek. Dat betekent dat je, voor wat betreft zo’n techniek, niet in steekproeventermen denkt maar in termen van ‘replication logic’. De ene case (persoon die eenzelfde vaardigheid goed kan) vult de andere aan.
Yin (2009: 35) zegt daarover: “Multiple cases resemble multiple experiments. So you need replication logic, not sampling logic, for multiple-case studies. That means that each case must be carefully selected so that it (a) predict similar (a literal replication) or (b) predicts contrasting results but for anticipatable reasons (a theoretical replication).”
Yin, R.K (2009) Case Study Research: Design and Methods. London: Sage

Stel je eens voor wat je zou kunnen doen door het slim analyseren van de vaardigheden van medewerkers die ergens goed in zijn, in mentaal (kennis)opzicht, en je weet dit overdraagbaar te maken? Het zou al gauw de kennisproductie in termen van kwaliteit en kwantiteit significant kunnen verbeteren.

Analoog aan de klassieke vormen van Scientific Management kunnen, naast de reguliere kwantitatieve en kwalitatieve doelstellingen en mede ontleend aan de gedachten van de Gilbreth’s, ook de volgende doelen worden verwezenlijkt:

1. Het borgen van relevante vaardigheden in het kennisproductieproces en meer in het bijzonder de wijze waarop deze het beste worden uitgevoerd.
2. De eliminatie van mentale ‘waste’.
3. Er voor zorgen dat medewerkers aan het einde van de dag minder vermoeidheid en meer energie hebben en deze kunnen benutten voor privédoeleinden (een leeg hoofd aan het einde van de dag).
4. Meer ‘happiness moments’ gedurende de werkdag. Dat je tevreden bent over wat en hoe je iets doet.
5. Duurzame inzetbaarheid: ook op de ‘oude dag’ kennis-efficient kunnen zijn en met weinig energie redelijk wat kunnen doen. 

Waardoor is dat gat van die kennisvaardigheden-analyse nooit echt gevuld? Enkele mogelijke vooronderstellingen:

• Vooronderstelling: ervaring kan niet direct worden weergegeven.
  Sommigen denken dat een mentale vaardigheid zó persoonsgebonden, uniek en niet tastbaar is dat het vruchteloos is om een dergelijke vaardigheid te analyseren.
• De expert heeft nooit geprobeerd om het expliciet te maken.
  Als iemand wordt verzocht expliciet te maken hoe hij of zij iets doet, blijkt hij wel degelijk iets te kunnen vertellen over de wijze waarop h/zij iets doet.
• Er zijn beloningen verbonden aan het impliciet houden van specifieke kennis.
  Het aloude adagium:”Als ik openbaar maak hoe ik iets doe, ben ik mijn unieke positie kwijt.”
• De vooronderstelling dat een standaard-vaardigheidsanalyse techniek voor mentale processen onmogelijk is.
• De vooronderstelling dat als je iemand modelleert, je moet worden zoals hem of haar. Daarbij wordt identificatie met een vaardigheidsanalyse verward. Je hoeft geen tweede Lady Gaga te worden om toch een vaardigheid van haar te kunnen analyseren die nuttig kan zijn.

Het maken van gerichte analyses van hoofdarbeid-vaardigheden blijkt echter wel degelijk te kunnen. Een systematische mentale-kennisvaardigheidsanalyse is best te maken. Een door mezelf daarvoor ontwikkelde standaardtechniek is inmiddels opgenomen in het Handboek Ontwerpgericht Wetenschappelijk Onderzoek onder redactie van Joan van Aken en Daan Andriessen.

Deze standaardtechniek is door mij ontwikkeld op basis van NLP, kennismanagement, arbeidsanalyse en persoonlijke praktijkervaring met het analyseren en maken van (detail)werkinstructies (voor administratief-organisatorische doeleinden), het doen van talloze functie-analyses (ten behoeve van functiewaardering) en het uitvoeren van vele gerichte onderzoek-interviews tijdens de eerste tien jaren van mijn arbeidzame bestaan in ‘hoofdarbeider-functies’.

Praktijkervaringen.

1. Inmiddels heb ik deze VaardigheidsAnalysemethode, al talloze malen toegepast bij personen met interessante mentale vaardigheden, respectievelijk hun vaardigheden succesvol weten om te zetten in opleidingen en trainingen.
2. Anderen die een VaardigheidsAnalyse-training hebben gehad, en zijn getraind in deze standaardtechniek, zijn enthousiast over de toepassingsmogelijkheden. O.a. ten behoeve van hun eigen kennis(vaardigheden)ontwikkeling.
3. Bij een overheidsorganisatie geef ik advies over het borgen van kennis van vertrekkende medewerkers waarbij de modelleer-methode succesvol deel van het kennisborgingsproces is. Dit in het kader van de volgende procedure die bij de verschillende casussen wordt gehanteerd als leidraad:

   Stap1: Het inventariseren van vitale kennis.

   Van een vertrekkende medewerker wordt een ‘vitale kennisinventarisatie’ gemaakt, onderverdeeld naar:
   * Inhoudelijke kennis.
   * Vaardigheden (how to).
   * Kennissen (netwerken rondom relevante dossiers/inhoudelijke thema’s).
   Dit geschiedt samen met een hoofd, een collega en indien mogelijk degene die de vertrekkende medewerker opvolgt.

   Stap 2: De feitelijke kennisanalyse

• In een volgende stap worden de belangrijkste inhoudelijke kennis, kennissen (netwerken) in kaart gebracht. Daarvoor blijken eenvoudige vragenlijsten afdoende te zijn.
• Daarnaast worden de belangrijke afzonderlijke vaardigheden, die de collega of hoofd graag zou willen overnemen, met de modelleer-techniek omgezet in specifiek overdraagbare instructies. Deze blijkt uitstekend te werken en voorziet in het gat dat door de klassieke arbeidsanalyse nog steeds niet is gevuld. Het resultaat is een protocol met specieke instructies. 

  Stap 3: Terugkoppeling en toetsing

• De resultaten worden teruggekoppeld naar het hoofd, collega en evt. nieuwkomer.
• De geanalyseerde vaardigheden worden gepresenteerd waarbij gekeken wordt of de collega of anderen het ook kunnen doen. Met andere woorden: de overdraagbaarheid van het protocol wordt getoetst resp. uitgevonden wordt waar nog onduidelijkheden zitten.
• Gekeken wordt hoe de geanalyseerde kennis verder kan worden gedistribueerd. 

Wat blijkt uit terugkoppelingen?

• Medewerkers vinden het erg leuk om te ontdekken hoe ze iets doen.
• Medewerkers zijn verrast hoeveel ze eigenlijk weten van een bepaalde vaardigheid.
• Medewerkers blijken het doorgaans erg leuk te vinden om hun bijzondere vaardigheden met collega’s te delen.
• Bij het analyseren van de vaardigheden van meerdere medewerkers binnen een afdeling van een organisatie, blijkt er een nieuw bewustzijn te ontstaan over wat écht belangrijke skills zijn naast de meer ‘standaardvaardigheden’. Ze komen namelijk naar boven doordat collega’s aangegeven wat er bewonderd wordt bij de vertrekkende medewerker. 
• De geanalyseerde vaardigheden blijken voor heel wat meer medewerkers dan alleen de nieuwkomer relevant te zijn.
• Het scheelt geld als je eigen personeel kunt gebruiken voor het geven van opleidingen en trainingen. Bovendien heb je er daardoor gelijk enkele interne kenniscoaches bij.

Tot slot
Een volgende uitdaging zal liggen in het meetbaar maken van de effecten van deze kennisanalyses, en het delen daarvan, in termen van effectiviteit (bijdrage aan de output) en efficiency (kan een kennishandeling gemakkelijker en in minder tijd?).
Daarmee kan een verdere stap op de weg van Scientific (Knowledge)Management Next Generation worden gezet. Met oprechte dank aan de Gilbreth’s.

Max Herold
Juli, 2012

Meer weten?
De eerstvolgende Masterclass ‘Model-leren/vaardigheidsanalyse’ staat gepland. Je vindt meer informatie via:
? ??????????? ???????????????????. (managementissues.com)

Literatuur 
Klik op:
The Quest of the One Best Way: A Sketch of the Life of Frank Bunker Gilbreth

Klik op afbeeldingen:

Motion study: a method for increasing the efficiency of the workman (Frank Bunker Gilbreth en Lillian Moller Gilbreth)
 

Fatigue Study: The Elimination of Humanity’s Greatest Unnecessary Waste (Frank Bunker Gilbreth en Lillian Moller Gilbreth)

Psychology of Management (Lillian Moller Gilbreth)

Primer of Scientific Management (Frank Bunker Gilbreth)

Time out for happiness
Auteur: Frank. B. Gilbreth, Jr,
Uitgeverij: Thomas Y. Crowell Company, New York, 1970.
Klik op: Time Out for Happiness

Cheaper by the dozen

Belles on their toes
 

Case Study Research: Design and Methods (Robert K. Yin)

Handboek ontwerpgericht wetenschappelijk onderzoek
Wetenschap met effect
Redactie: Joan van Aken en Daan Andriessen
Boom Lemma Uitgevers | november 2011
Hierin zit een hoofdstuk over de model-leertechniek verwerkt.