Succescreatie in de 21-ste eeuw.

Succesvolle staalmagnaat
Begin vorige eeuw drong de jonge Napoleon Hill, schrijver van boeken over het fenomeen 'succes', door tot de burelen van Andrew Carnegie. Carnegie was de grote baas van de Amerikaanse staalindustrie en de eerste man ter wereld met een eigen vermogen van meer dan 100 miljoen dollar. Hill wilde weten hoe Carnegie toch zo succesvol was geworden.
Nog voor het interview begon, draaide Carnegie de rollen om en vroeg Hill wat hij onder ?succes' verstond. Hill dacht in eerste instantie aan de enorme bezittingen van Carnegie. Maar de staalmagnaat gaf echter een heel andere definitie van succes. Hij definieerde succes als 'datgene bereiken wat je wilt zónder op enigerlei wijze schade te berokkenen aan anderen.'
De staalmagnaat gaf hiermee aan dat waarde pas échte waarde is als zowel de leverancier, de klant en andere stakeholders respectvol voordeel hebben van de transactie. In die zin kun je Carnegie als een voorloper zien van wat we tegenwoordig 'maatschappelijk verantwoord ondernemen' zijn gaan noemen.

Mastermind
Maar Carnegie legde Hill ook nog een ander principe uit dat wezenlijk was voor zijn succes. Hij noemde dit principe 'mastermind'. Hij vertrouwde Hill toe dat hij helemaal geen verstand had van het maken van staal en het in de markt zetten daarvan. Zijn echte kwaliteit lag op een ander vlak. Hij was in staat mensen aan te sporen een ?mastermind' te vormen.
Carnegie prikkelde mensen om op een harmonieuze manier samen te werken en doelen te bereiken. Mensen vormen dan een echt team waarin zij volledig afgestemd zijn op en een eenheid vormen met elkaar. ?Is dat alles?', moet Hill toen gezegd hebben. Met een licht ironische blik antwoordde Carnegie:"Heb jij wel eens twee mensen in harmonie helpen samenwerken? Laat staan een grote groep?".

De staalbaas wees Hill er fijntjes op dat je zonder goede, harmonieuze relaties geen enkel groots resultaat kunt boeken. Wat Carnegie de jonge schrijver leerde is dat succes binnen handbereik komt in een open samenwerking met anderen. Het open en duurzaam combineren van elkaars kennis en ervaringen dat optreedt als je werkelijk samenwerkt, leidt tot echte creativiteit en innovatie.

Zielzoeken á la Cor van Zadelhoff
Ook tegenwoordig wordt het delen van kennis en het uitwisselen van ideeën gezien als de schraag onder individuele creativiteit. Vastgoedmagnaat Cor van Zadelhoff bijvoorbeeld wijst kennisdelen en ideeën uitwisselen aan als een absolute voorwaarde voor succesvol ondernemerschap. Eind 2005 laat Van Zadelhoff zijn licht schijnen over het ondernemerschap in een interview met 'Haaglanden Business'. Iemand die uitsluitend anderen nabootst en dat efficiënt doet, is volgens Van Zadelhoff nog geen ondernemer. Kenmerkend voor een echte ondernemer is dat diegene juist een totaal andere manier bedenkt, de noviteit ten uitvoer brengt en alles er uithaalt wat er in zit. Volgens Van Zadelhoff is die 'drive' zeldzaam. Hij raadt ondernemers aan zich af te vragen 'Wat vind ik leuk en wat kan ik?' en dan te handelen naar het eerlijke antwoord. In dat proces gaat het er ook om andere mensen te ontmoeten, ervaringen uit te wisselen en op idee?n te komen. Maar volgens Zadelhoff is er in onze maatschappij te weinig aandacht voor die zoektocht.

Creatieve klasse
De instelling waar Van Zadelhoff op wijst komt sterk overeen met de grondhouding die je aantreft bij mensen die deel uitmaken van wat de 'creatieve klasse' is gaan heten. Het concept is ontsproten aan het brein van de Amerikaan Richard Florida die de menselijke creativiteit aanwijst als dé motor van de 21ste-eeuwse economie. Volgens Florida is de noodzakelijke creativiteit prominent aanwezig bij een economische klasse van ontwerpers, muzikanten, onderzoekers, ondernemers en consultants. In zijn boek 'The rise of the creative class' laat Florida zien hoe 'creatieve klasse' de kurk is waar de nieuwe 'creatieve economie' op drijft. Inmiddels is het concept 'creatieve klasse' een containerbegrip geworden waaronder niet alleen kunstenaars, mediapersoneel en vormgevers vallen, maar ook innovatieve ondernemers, technici, wetenschappers en ondernemende allochtonen.

Netwerk als broedplaats
De ideeën van Carnegie, Van Zadelhoff en Florida zijn sympathiek en aantrekkelijk. Toch zijn ze vooral bij hiërarchisch georganiseerde bedrijven en instellingen nog ver te zoeken. Deze traditionele organisaties verwachten ouderwetse volgzaamheid van hun medewerkers. In zo'n omgeving kunnen ondernemende 'creatives' niet goed gedijen. Ondernemende creatievellingen voelen zich als een vis in het water in organisaties die meer horizontaal zijn georganiseerd en lijken op een netwerk. Kenmerkend voor een netwerk is de horizontaliteit van het proces. Een harde, verticale structuur zet dat spontane, organische netwerken de voet dwars.

Nieuw: netwerkbestuurders
Wat betekent dit alles voor het organiseren en sturen? Ten eerste dat je een 'netwerkbestuurder' moet worden. Een netwerkbestuurder durft interacties en processen de ruimte te geven. Dat wil zeggen dat je het samenkomen van mensen vorm geeft zonder de inhoudelijke uitkomsten te dicteren. Alleen zo ontstaan mooie ideeën. Het nieuwe managen wordt procesmanagement in een netwerk. Het is een ander vak en vereist andere vaardigheden dan de meeste managementopleidingen ons aanleren. Procesvaardigheden en interactieve technieken zoals team syntegrity, future search en world café zijn belangrijke steunpilaren voor nieuwe 'netwerkbestuurders'.

Anders kijken
Maar naast nieuwe vaardigheden, vraagt het netwerkbesturen ook een andere kijk op de zaak.
Om die blik te kantelen kunnen de volgende doelstellingen voor organisaties worden gehanteerd: