Tussen ontsporen en ontwikkelen van leiders

Les drie: leiderschap kan ontwikkeld worden wanneer iemand er aanleg voor heeft. Er heerst een algemene opvatting dat goede leiders 'het' gewoon in zich hebben en dat de omstandigheden wel zullen laten zien dat ze 'het' hebben. De praktijk wijst echter uit dat de lijst met leiders die afbranden, ontslagen worden of 'gewoon' ontsporen echt heel lang is. Ook in ons land zijn er tal van voorbeelden: 'kroonprinsen' als Brinkman die Lubbers toch niet opvolgde, Van der Zwan die Dreesmann toch niet als opvolger wilde en natuurlijk diverse Philips-CEO's die in de loop van de tijd het veld hebben moeten ruimen. Dit zijn geruchtmakende kwesties bij bekende bedrijven.

Het aantal ontsporingen bij bedrijven die minder in de publieke belangstelling staan is echter talloos. Het roept de vraag op: wat is er in het algemeen aan de hand en wat kunnen bedrijven er aan doen om het managementtalent in hun organisatie optimaal en goed te beoordelen en in te zetten? Tom Wolfe publiceerde in 1979 een bestseller over de eigenschappen van de eerste astronauten: het waren moedige mensen die met een flinke dosis ambitie en onverschrokkenheid onze dampkring durfden te verlaten. Zij hadden wat hij noemde de 'right stuff' in hun aderen vloeien. Wat die 'right stuff' nu precies is , weet niemand goed te benoemen. De ene PZ-manager beweert dat hij/zij 'het' in ??n oogopslag herkent, de ander maakt gebruik van (dure) testmethodieken om te ontdekken of de kandidaten 'het' hebben. 

McCall vond dat allemaal te vaag en ging eens studeren op het verschijnsel ontspoorde en succesvolle managers en de manier waarop ze zich hadden ontwikkeld. De 'right stuff' blijkt alles te maken te hebben met succes en opvallende prestaties. Hierdoor formuleerde McCall zijn eerste voorzichtige these: talent dat onder bepaalde omstandigheden bij wijze van test is gebleken, mag je de 'right stuff' noemen.

Voetstuk.
Maar deze formule blijkt onvoldoende om succesvolle managers te beschrijven die jarenlang glansrijk carri?re maakten en ineens in een nieuwe functie falen of ontsporen. Zo was er eens de succesvolle manager Schroeder, gedoodverfde opvolger van de CEO van het Amerikaanse foodbedrijf Kellogs. Hij werd echter van de ene op de andere dag na een succesvolle loopbaan aan de kant gezet. Wat bleek: de succesvolle staat van dienst, gebleken doorzettingsvermogen en daadkracht, bleken hem de das om te hebben gedaan. Schroeder was als beoogd roerganger met het bedrijf in moeilijk vaarwater gekomen door veranderde consumentenbehoeften en hij had daarop gereageerd zoals hij altijd in zijn carri?re in moeilijke situaties had gedaan: een duidelijke koers op een autoritaire manier uitzetten en onverzettelijk vasthouden. En daarbij luisterde hij niet naar deskundigen die hem duidelijk hadden kunnen maken dat de koers niet goed was. Ergo: de eigenschappen waarmee de manager Schroeder omhoog was geklommen, deden hem nu de das om.

McCall noemt dit de ontsporingssamenzwering: uitmuntende eigenschappen hebben een keerzijde die tot ongewenste effecten leiden. Genialiteit kan leiden tot minachting van ondergeschikten. Motivatie maakt dat managers teveel van hunmedewerk(st)ers verwachten, charme veroorzaakt wel eens manipulatie en ambitie maakt soms roekeloos. Kortom iedere sterke eigenschap draagt in potentie ook een tekortkoming in zich. Nog enkele voorbeelden: teamspelers die geen risico durven te nemen, klantgerichte managers die  de kosten niet in de hand kunnen houden., daadkrachtige leiders die tiranniek zijn, analytische denkers die maar niet tot actie overgaan, integere bazen die fanatiek anderen hun eigen ethische normen opleggen, innovatieve mensen die onrealistisch zijn en mensenkenners die te soft zijn om noodzakelijke beslissingen te nemen. Schroeder en met hem vele andere managers zijn aan een surplus aan deze 'goede' eigenschappen uiteindelijk ontspoord.

Arrogantie.
McCall wijst op nog twee redenen voor het mislukken van managers: verandering van de situatie of het specialistische deelgebied waarin de manager actief is. De briljante financial manager hoeft niet ook een briljant commercieel directeur te zijn. Iedereen weet dat, maar in meer subtiele situaties wordt deze promotiefout nog dagelijks gemaakt. Meestal, onder het mom van 'toe zijn aan een nieuwe uitdaging', neemt het management toch ook de gok met een interdisciplinaire promotie. Ontsporing ligt dan gegarandeerd op de loer. Bovendien is de betrokken manager vaak dan al zo bevestigd in zijn rol als briljante manager dat hij/zij arrogant is gaan denken en gemakzuchtig de nieuwe taak 'ook wel even' zal gaan doen. Dit samen met een 'teveel aan goede eigenschappen', kan een uiterst succesvolle leider doen struikelen. Talent is dus biet alleen onder bepaalde omstandigheden de 'right stuff', maar er is ook nog zoiets als bewezen ervaring voor nodig waaruit blijkt dat talent tot 'the right stuff' leidt.

Ondernemingsstrategie.
Zijn we er dan met het vaststellen van de 'chemische samenstelling' van de ware leider? Nee, volgens McCall niet. Want er is meer nodig dan talent en ervaring. Zo moet de ervaring passen bij de ondernemingsstrategie. Een bedrijf dat in de fase van snelle groei zit, heeft een ander soort manager nodig dan het bedrijf dat de marktpositie en activiteiten consolideert. Een beveiligingsmanager van een snel groeiend bedrijf zal zijn handen vol hebben aan het in goede banen leiden van de 'normale' bedrijfsprocessen. Een beveiligingsmanager van een snel groeiend bedrijf, zal zijn handen vol hebben aan het in goede banen leiden van de 'normale' bedrijfsprocessen. Het personeelaannamebeleid, de investeringsbehoefte en de voortdurende 'verbouw' van het bedrijf waar de processen beheerst verlopen. De ervaring die managers van dergelijke bedrijven (of afdelingen natuurlijk) moeten meebrengen, verschilt dus. En dus moeten ook hun leerscholen verschillen. De 'right stuff' wordt dus bepaald door hoe goed het talent en de ervaring van de manager zijn afgestemd op de ondernemingsstrategie.

Leerbanken?
Hoe leer je managers wat ze moeten weten? Hoe cre?er je een leerschool voor jong managementtalent? Het ene bedrijf huurt gewoon een ervaren 'interimbom' in en hoopt op een positieve fall-out. Het andere ontwikkelt een serieuze leergang en zet het jonge talent in de leerbanken. Weer een ander bedrijf kiest voor de weg van het opdoen van relevante ervaring. Deze laatste keus is natuurlijk verreweg de beste: niets voldoet beter dan eigen kweek door training on the job. Wel moet het bedrijf dan een goed beeld hebben van de ondernemersstrategie en de bijpassende kennis waarover de managers van morgen zouden moeten beschikken. McCall:'Hoe groter de afstand tussen wat iemand vroeger deed en de nieuwe vereisten, hoe groter de kans op ontsporing'.

Er doet zich bij 'de training on the job van managers een merkwaardige paradox voor: aan de ene kant speelt het kunnen leren van fouten een belangrijke rol bij het leerproces. Aan de andere kant is er de neiging om managers die fouten maken direct incompetentie te verwijten. Snel noemt men dit ontsporen, falen etc. Het is dus belangrijk dat het senior management een warm klankbord zou moeten bieden, alsmede de ruimte om fouten te kunnen maken. Katalysatoren. Of het nu gaat om drugsverslaafden of om jonge managers: iedereen – ook zij – krijgen te maken met de noodzaak tot veranderen.

Niets is zo moeilijk als jezelf te veranderen. Mensen zijn in het algemeen geneigd steeds maar hetzelfde te blijven doen in de verwachting dat het resultaat anders zal zijn. Daarom moet de ervaring van managers goed geanalyseerd en 'vermalen' worden tot leerstof. En dat vraagt een veranderende houding ten opzichte van  de eigen ervaring (on the job). Katalysatoren die ervaring tot leerstof kunnen maken zijn volgens McCall:'Allereerst het verbeteren van de informatie naar de managers. Noem het feedback. Het 'niet begrijpen' is een van de meest genoemde redenen voor mensen om niet te veranderen. De feedbackgever moet duidelijk, zorgvuldig en op individueel niveau zijn feedback geven. De tweede katalysator om de ervaring tot leerstof te maken, is dat jonge managers over voldoende prikkels en hulpmiddelen moeten beschikken om tot verandering te komen. Beloningssystemen doen het in dit verband dan ook erg goed. De derde katalysator is dat de feitelijke veranderingspoging moet worden ondersteund. Zowel emotionele support als het wegnemen van barri?res kan een mooie taak voor het senior management zijn.'

Inspirator.
John Carlzon, de voormalige president-directeur van Scandinavian Airlines, zei ooit dat het de taak van een topmanager was om een echte leider te worden. 'Iemand die zich toelegt op de creatie van een omgeving waarin werknemers hun verantwoordelijkheden met vertrouwen en op een zuivere manier kunnen aanvaarden en uitvoeren. Om succes te hebben, kan hij of zij niet meer op eigen houtje allerlei autoritaire beslissingen nemen. In plaats daarvan moet hij of zij een visionair zijn, een strateeg, een zegsman of -vrouw, een leraar en een inspirator.' McCall voegt daaraan toe:'Een echte leider cre?ert een omgeving waarin mensen voortdurend leren en groeien. Dat geldt niet alleen voor die mensen die de noodzakelijke vaardigheden lijken te hebben om naar de top van een organisatie te klimmen. De ontwikkeling van talent is relevant voor iedereen.'
Tot slot 11 indicatoren voor een goede manager:
* Gaat op zoek naar mogelijkheden om te leren.
* Handelt op een integere manier.
* Kan met cultuurverschillen omgaan.
* Neemt zich voor om een positieve invloed te hebben.
* Probeert brede managentkennis te verwerven.
* Brengt het beste in mensen naar boven.
* Heeft inzicht: ziet dingen vanuit nieuwe gezichtspunten.
* Heeft de moed om risico's te nemen.
* Zoekt feedback en maakt er gebruik van.
* Leert van fouten.
* Staat open voor kritiek.