Hans Strikwerda geeft in zijn artikel ‘het uitvoeren van een strategie waarin afnemerssynergieën centraal staan’ (Holland Management Review, nummer 122, 2008) een mooie omschrijving van het begrip strategie. Hij grijpt daarvoor eerst terug op Kenneth Andrews.
In het boek van Andrews ‘The concept of corporate strategie’ staat een klassieke definitie die luidt:
”Het bepalen van de doelen van een onderneming en het geheel van samenhangende keuzen met betrekking tot de inzet van middelen en deelactiviteiten om die doelen te realiseren."
Het formuleren van een strategie geeft daardoor antwoord op vragen als:
– Wat wil de onderneming op de langere termijn realiseren? Wie en wat wil ze zijn?
En op welke plaats?
– Wat zijn de producten en diensten die de onderneming op de markt brengt?
– Voor welke markten kiest de onderneming?
– Wat is het operationele model van de onderneming?
– Wat is het economische model van de onderneming?
Aanvullend gaat het dan om vragen als:
– Wat is het beleid voor de belangrijkste functionele gebieden?
R&D, productie, marketing, verkoop, financiering.
Uiteraard is ook de meer sturende kant deel van een strategie:
– Wat zijn de belangrijkste waarden?
– Stijl van leiding geven.
– Informatie
– Medewerkers (HR-beleid)
– Planningsprocessen
– Middelenallocatie.
Strikwerda vertelt dat bovenstaande definitie een typische ‘business strategy’ is en moet worden onderscheiden van de ‘corporate strategy’ en de Grand strategy’.
Bij ‘corporate strategy’ gaat het om vragen als: in welke product-markt combinaties verder te investeren, welke binnen te stappen en uit welke zich terug te trekken.
Bij Grand Strategy gaat over de machtstrategie van de onderneming in de markten waar zij opereert. Het gaat hierbij om het ontwikkelen van marktmacht, het realiseren van ‘external control’ en het samenwerken met overheden in de verschuiving van het concurreren in markten naar het concurreren om markten.
Opties om een strategie uit te voeren.
Een strategie moet natuurlijk worden uiitgevoerd. Een Raad van Bestuur heeft daarvoor volgens Strikwerda volgende opties:
- Vasthouden aan de bekende budgetmethode en de negatieve aspecten daarvan (bijv. het niet ontwikkelen van synergieën) zo goed mogelijk in toom houden.
- Het stimuleren van leiderschap in de organisatie, veelal met cultuurprogramma’s met cultuurprogramma’s, gemeenschappelijke waarden en onderlinge samenwerking.
- ‘Deploymemt’ van doelstellingen via ERP-systemen. Hierbij is weer wel sprake van ‘tight control’ wat het aanpassingsvermogen van een organisatie nadelig kan beïnvloeden.
- Technieken als de Balanced Scorecard, Strategy Map e.d.
De strategy map is een bondige visualisering van de strategie. Het idee is afkomstig van Kaplan en Norton. Strategy maps leggen heel precies oorzaak-gevolg relaties vast tussen de verschillende strategische doelstellingen. Daardoor wordt het makkelijker om de strategie te ‘vertalen’ in succesfactoren en in concrete acties en gedrag op alle niveaus van de organisatie. Kaplan en Norton formuleren vier stappen op weg naar een strategy map: financiën, markt, proces en innovatie & leren. Dit is ook de basis van de stategy map. Binnen dit systeem is het gevolg van een bepaalde actie direct is terug te lezen.
Bronnen:
– Het uitvoeren van een strategie waarin afnemerssynergieën centraal staan. Auteur: Hans Strikwerda. Holland Management Review, nummer 122, 2008.
– Strategiemap als schakel. Auteur Niko Wind. Zie: http://www.ikt.nl/IKT/iktinfo.nsf/pdf_lookup/0907_77.pdf/$file/0907_77.pdf?OpenElement
