Een samenvatting van het artikel ?Elastiek in beloning' van Jasper Enklaar. Dit artikel werd in de PW van september 2000 gepubliceerd. Nu, met de almaar toenemende aandacht voor competentiemanagement, is het een onderwerp om opnieuw onder de aandacht te brengen. Zo'n tien jaar geleden werd broadbanding, een van oorsprong Amerikaanse beloningsstructuur, voor de eerste keer ge?ntroduceerd als antwoord op de doorgaans gehanteerde functieschalen als basis voor beloningen. Alhoewel het in Nederland nog niet echt vaste voet aan de grond heeft gekregen, is het wel een ontwikkeling om op termijn rekening mee te houden.
Salarisverhoging is niet afhankelijk van periodieken maar van salarissen die in de markt worden betaald voor de functie en van het prestatieniveau van de werknemer. De vrijheid voor de werkgever om te vari?ren in de beloning wordt daardoor groter.
Salarisgroei wordt afhankelijk van competenties en niet van het aantal dienstjaren. Waar medewerkers zich qua salarisniveau bevinden binnen de bandbreedte wordt bepaald aan de hand van beoordelingsgesprekken. Iedere twee jaar wordt van alle functies opnieuw bekeken of ze de juiste plaats hebben in de ?broadband'- structuur en wat de markt er voor betaalt. Het systeem blijkt bij de wat hogere functies goed te werken omdat die minder scherp te defini?ren zijn er meer ruimte is om inhoud te geven aan het werk.
Wat wel nodig blijkt te zijn, is een dus goed systeem van competentiemanagement om de mogelijkheid te meten hoe mensen zich ontwikkelen. Daarmee kun je de beloningsgroei motiveren. Er dient eveneens een goed beoordelingssysteem en -cultuur te zijn om zaken als ontwikkeling en prestatie te kunnen evalueren. Managers behoren duidelijke richtlijnen te hebben voor die beoordeling en vertrouwen in de werking er van.
Zowel AAMS Petfood als Lucent Technologies hebben met broadbanding ervaring opgedaan. Hun ervaringen zijn dat het meer flexibiliteit en minder bureaucratie oplevert. En werkt goed voor zowel de verticale als de horizontale loopbaanontwikkeling. Algemeen kun je stellen dat managers meer vrijheid krijgen om mensen te kunnen belonen.
Een risico dat er aan vast zit, is dat van te grote stijgingen van loonkosten. Broadbanding biedt in principe geen beperking in beloningsmogelijkheid maar managers wordt wel duidelijk gemaakt dat geld niet de enige motivatie is. De vraag wordt dan meer: hoe houd je mensen binnen? Er kan wel worden gestuurd worden met budgetten die vastgesteld worden. Vaak ziet men in dat kader ook ontstaan dat managers van verschillende afdelingen bij elkaar gaan zitten om te kijken hoe men medewerkers beoordeelt. Dat is tegelijk een correctiemechanisme voor managers die de neiging hebben teveel geld uit te geven.
De HR-afdeling heeft een centrale rol om de informatie over de gemiddelde salarisgroei en afwijkende trends te signaleren en door te geven. Dat vraagt om een pro-actieve houding. Nemen we geen initiatieven, dan is er een re?el risico dat er te grote verschillen tussen afdelingen ontstaan.
Bij Lucent hebben ze het systeem op enkele plaatsen aangepast. Vooral bij de meer technisch gerichte functies, zoals R&D, werd het als een tekortkoming ervaren dat medewerkers geen expliciete promotie meer maakten. Lucent heeft als reactie hierop meer functietitels binnen een bandbreedte aangegeven. Functietitels die een groeipad schetsten.
Lucent wil ook naar een broadbanding systeem toe dat in elk land dezelfde waarden kent vanwege het sterke internationale karakter van het bedrijf en de internationalisering van de arbeidsmarkt.
Wil je meer over broadbanding in de praktijk weten dan moet je eens contact opnemen met de HRM consultants van Penta Scope (Zoetermeer of Den Haag). Deze organisatie is proefkonijn geweest van het (belonings)adviesbureau Hay Consultants toen die met deze methode startte. Penta Scope heeft broadbanding daarna definitief ingevoerd.
