De consultant orkestreert netwerken

De suggestie als zou de Nieuwe Economie de management consultant in ieder geval een deel van zijn bestaansrecht ontnemen werpt Robert Reibestein verre van zich. Sterker, de door collega Hans Strikwerda (Nolan Norton/KPMG) geventileerde mening dat de overgrote meerderheid van het legertje bedrijfsadviseurs hooguit nog een rol op het tweede echelon zal spelen bij fundamentele veranderingen die zich op het moment in de economie en in het bedrijfsleven voltrekken, beschouwt de topman van McKinsey als door achterhaalde inzichten ge?nspireerd doemdenken.

Inderdaad, de nog traditioneel werkende en denkende consultants zullen van het hoogste podium duikelen. Maar feitelijk is die tweedeling al tien jaar geleden in gang gezet, betoogt Reibestein in zijn Amsterdamse bestuurskamer. Zijn werkkamer is overigens in de tijd van de grootscheepse herstructureringen in de Nederlandse basisindustrie nog eens door een argwanende FNV-bestuurder omschreven als ?de belangrijkste advieskamer van de zittende macht in Nederland'. Nee, de tijd van de binaire adviezen ligt ver achter ons, weet Reibestein zeker. ?Een bedrijf had een probleem en legde dat aan jou, consultant, voor. Je verzamelde vervolgens een hoop data, analyseerde die tot diep in de nacht en tenslotte zij je ?ja' of ?nee'.
Voor consultants die nog zo werken, is geen plaats meer. Maar die waren al verdwaald voordat er ?berhaupt maar sprake was van een Nieuwe Economie.

Goed geleide bedrijven van nu zien alleen nog maar een veelheid aan kansen en uitdagingen. En die mogelijkheden benutten ze niet ten volle. met het in eigen huis aanwezige potentieel aan talenten. ?Nee, ze zoeken netwerken van specialisten met wie ze dat samen kunnen doen. En die ontwikeling wordt nog versterkt doordat er een ?war for talent' aan de gang is. Er is een enorme schaarste aan ondernemend talent en bedrijven zijn domweg niet in staat om voldoende hoogwaardig personeel in huis te halen om in de huidige hectische transitieperiode op alle terreinen vooraan mee te spelen. ?Die behoefte schept juist een enorm nieuw werkterrein voor de hedendaagse consultant – mits je in staat bent om het huidige toptalent aan je te binden. En aan dat talent worden heel andere eisen gesteld dan vroeger.

De consultant van nu orkestreert netwerken. Je levert niet alleen de ideeen aan, maar je weet ook precies welke hardware-specialisten het beste voor een opdracht geschikt zijn of welke juridische  specialist eerdere ervaring heeft opgedaan met de problematiek waar je nu op stuit.' De kerncompetentie van Mc Kinsey in dat dirigeerspel is intussen het bewaken van de businesslogic. Levert dit initiatief de onderneming inderdaad toegevoegde waarde, in hoeverre moet de strategie worden aangepast en zijn de kennis en vaardigheden die op dit moment in de organisatie aanwezig zijn wel voldoende ontwikkeld om zo'n initiatief tot een succes te maken? Reibestein:'Intern vragen we ons dan ook af of de term consultant nog eigenlijk wel van toepassing is. Meer dan de helft is immers al gericht op het daadwerkelijk ?from scratch' opbouwen van nieuwe initiatieven., meest in de e-commerce omgeving. Liever zou ik ons dan ook dirigenten willen noemen.'

Robert Reibestein is een gelovige van het eerste uur. Ofschoon hij het etiket ?Nieuwe Economie graag zou verruilen voor de aanduiding transitie-economie of grenzeloze economie, is hij er al lang van overtuigd dat we ons op het moment bevinden in een economische omwenteling. Gewend om te doceren stapt hij naar een flip-over en schetst aan de hand van een waar bombardement van cijfers en grafieken zijn argumenten.

Op het moment zijn drie krachten werkzaam. Naast de voortschrijdende liberalisering is er wat Reibestein het ?marketgap imperative' noemt. Iedereen heeft tegenwoordig toegang tot de kapitaalmarkten, maar tegelijkertijd worden de spelregels er steeds hardvochtiger. Op het moment dat je prestaties achterblijven bij de verwachtingen of de beleggers het oneens zijn met je strategie, wordt je genadeloos afgestraft. En in het tempo waarin de ontwikkelingen zich op het moment voltrekken, kun je je afvragen of bedrijven die nu op de beurs op het stafbankje zitten nog wel mogelijkheden krijgen om hun achterstand goed te maken.'

Een derde grensverleggende ontwikkeling volgens Reibestein, is dat onder de invloed van de nu beschikbare informatie en comunicatietechnologie de zogenaamde interactiekosten  (de kosten voor het zoeken naar informatie, het leggen en onderhouden van externe contacten en het co?rdineren en controleren van activiteiten van anderen) van bedrijven drastisch zullen verminderen, mogelijk zelfs nihil worden. Mc Kinsey heeft berekend dat dergelijke kosten bij de duizend grootste bedrijven ter wereld tot 70% van het totale kostenniveau kunnen bedragen. Juist vanwege dat enorme beslag op de middelen is het reduceren van deze kosten altijd een belangrijk argument geweest strategische schaalvergroting.

Dwingt dat bedrijven al tot een grootscheepse strategische herori?ntering, ook in de organisatie zelf zullen er grootscheepse aanpassingen moeten worden gepleegd. Om aan te geven hoe revolutionair deze ontwikkelingen eigenlijk zijn, toont Reibestein een historische vergelijking van bedrijven gemeten naar beurswaarde en intrinsieke waarde. Van 1945 tot 1990 was de belegger bereid om de boekwaarde voor een beursgenoteerde onderneming op tafel te leggen. Maar sindsdien is dat evenwicht grondig verstoord. Voor bedrijven die hebben begrepen welke eisen de Nieuwe Economie aan hen stelt, wordt al tien maal de boekwaarde en meer betaald. ?Die overwaardering wordt niet alleen verklaard door het feit dat beleggers soms wat overspannen toekomstverwachtingen hebben, zoals nu alom wordt aangenomen.

Er is ook een structurele verklaring. De succesvolle bedrijven van dit moment hebben steeds minder fysieke bezittingen op de balans staan. Maar ze bezitten wel heel veel intangible assets oftewel ongrijpbaar kapitaal.' De grote managementuitdaging voor de komende jaren schuilt dan ook in het succesvol ontsluiten van deze virtuele eigendommen, aldus Reibestein.  Bestaande kennis in het bedrijf moet worden omgezet in intellectueel eigendom (de in de hoofden van de medewerk(st)ers aanwezige kennis moet toegankelijk worden gemaakt voor iedereen in de organisatie, en die kennis moet bovenal kunnen worden omgezet in patenten en tenslotte in succesvolle producten of diensten) en relaties moeten worden omgesmeed tot een kennisnetwerk dat de spin in het web ook daadwerkelijk toegevoegde waarde biedt.

Met name grotere en multinationaal werkende bedrijven zullen daarnaast eigen (overkoepelende) merknamen moeten gaan ontwikkelen – een goede reputatie alleen is niet meer genoeg. ?Virgin vind ik in dat opzicht een prachtig voorbeeld. Het staat voor een Umwertung aller werten   – jong, dynamisch en zich in beginsel verzettend tegen alle zittende machtshebbers. Dat het bedrijf inmiddels zelf een machtshebber is geworden, doet daar niets aan af. Nike is een ander voorbeeld. Met zo'n imago zijn je mogelijkheden in de huidige ontwikkelingen ook haast onbeperkt. Waarom zouden Nike of Virgin ook geen financi?le producten kunnen verkopen?'

Een vierde en laatste ?ongrijpbare' uitdaging is het ontsluiten van de bestaande talenten in de organisatie, en het bij voorkeur aanboren van nog niet in kaart gebrachte vaardigheden of kennisdomeinen. ?In mijn perceptie wordt dit de kritische factor die beslist over welslagen of falen. Want wat is er in dit hele spel schaars en dus kostbaar? Kapitaal is er genoeg. In Silicon Valley worden de venture capitalists al weggestuurd. Aan idee?n is op het moment ook geen gebrek. Maar intussen zijn mijn Amerikaanse collega's van ons kantoor daar wel op zoek naar pakweg honderd ondernemers die vorm kunnen geven aan alle initiatieven die op stapel staan.. Nogmaals er is een war for talent aan de gang en die zal ook nog wel even voortduren.'

Bom.
Zoals gezegd zien Robert Reibestein en McKinsey – nog altijd de huisadviseur van zo'n veertig van de grootste ondernemingen van Nederland (?vanwege de discretie van ons werk doen we nooit een exacte opgave') – juist die talentenoorlogen als een van de belangrijkste verklaringen waarom de rol van de management consultant nog lang niet is uitgespeeld. Integendeel, in de visie van het in ieder geval meest gerenommeerde adviesbureau ter wereld gaat de advieswereld juist een heel nieuw werkterrein binnen. Mits ook de consultants (of zo u wilt, dirigenten) zich weten aan te passen aan het zich voortdurend veranderend eisenpakket dat de Nieuwe Economie hen oplegt.

Lachend:'Collega Strikwerda legt een bom onder een al bijna uitgestorven vorm van consultancy. In de Nieuwe Economie gaat het om netwerken, merknamen, kennis en menselijk talent en daar zijn de top-adviesbureaus juist bij uitstek mee gezegend.
Bij McKinsey hebben ze volgens Reibestein al zo'n 10 jaar geleden al gekozen voor een vorm van ?hands-on-consultancy'.  Het meest zichtbare resultaat van die aanpak zijn de 15 zogenoemde @ccelerators die her en der in de wereld zijn opgezet. In de McKinsey-terminologie staat @ccelerator voor een multi-disciplinair team van (deels ingehuurde) specialisten die een bestaand of in eigen huis ontwikkeld idee desnoods ontwikkelen tot een kant en klaar bedrijf. Zo werd voor de Spaanse telecomgigant T?l?fonica het internetbedrijf Terra opgezet. De betrokkenheid van McKinsey hield niet op bij het opstellen van het businessplan of het beoordelen van de haalbaarheid ervan, nee, samen met een groep zorgvuldig geselecteerde externe specialisten werd een operationeel bedrijf gebouwd, compleet met een voor de nieuwe uitdaging getrainde Raad van Bestuur. Terra werd onlangs naar de beurs gebracht en vertegenwoordigt nu een beurswaarde van 65 miljard gulden, voegt Reibestein daar trots aan toe. De probleemoplossers van voorheen scheppen nu dus ook daadwerkelijk waarde.' ?We bouwen in onze @ccelerators initiatieven die nog van de zomer naar de beurs zullen gaan. Zo snel kan het gaan.

Waardeloze adviezen.
Ook voor de voortschrijdende complexiteit legt de hedendaagse consultant heel andere eisen op. ?Er is een dictum in de systeemtheorie dat voorschrijft dat je complexiteit alleen met complexiteit kunt besturen. In een zo snel veranderende wereld volstaat het niet meer om directieven uit te vaardigen, in de hoop dat iedereen die vervolgens braaf zal opvolgen. De tijd dat het Centraal Comit? bepaalt hoeveel linkerschoenen er jaarlijks in de Sowjet-Unie zullen worden vervaardigd, ligt ver achter ons. Dit is de era van mass customization – als organisatie moet je in staat zijn om desnoods voor de kleinst denkbare groep te produceren, en dat tegen zeer concurrerende voorwaarden. Dat is een spel waarvan de omstandigheden ook telkens weer wisselen.
?Als je als adviseur in dat krachtenveld een rol wilt blijven spelen, zul je dus wel lange termijn relaties met je klanten moeten aanknopen.
Eenmalige adviezen zijn praktisch waardeloos geworden – daar heeft een klant ook helemaal geen behoefte aan. Tegen de tijd dat hij in de door jou aangewezen richting heeft bijgestuurd, zijn de omstandigheden al weer ingrijpend veranderd. Nee, de succesvolle consultant van nu helpt het management om richting te geven. Welke kant zal het uitgaan, welke nieuwe technologieen zullen beschikbaar komen en hoe kunnen we die inpassen in onze bestaande organisatie? Of moeten we als gevolg daarvan onze organisatie juist vernieuwen?
?Naast dat strategische stuk zal de nadruk steeds meer komen te liggen op capability-building. Om leiding te geven in een dergelijke complexe omgeving zijn heel andere talenten en vaardigheden vereist dan waar de meeste leiders indertijd op uitgekozen zijn. Het heeft geen zin meer om marsorders uit te vaardigen. Je moet de mensen kunnen bezielen om de hen toegestane paar vierkante meter naar eigen inzicht zo goed mogelijk te benutten. Als je het aandurft om mensen die vrijheid te gunnen, dan komen de initiatieven, en de creativiteit om die te richten vanzelf wel. Het vereist een enorme overtuigingskracht om ondernemers zover te krijgen. In Nederland zie je dat we in dat opzicht achterop raken. Met name in de financi?le sector wordt die discussie nog niet gevoerd. De bankier heeft nu eenmaal een aangeboren hekel aan het nemen van risico's en wil daarom letterlijk alles kunnen controleren. Dat gaat niet meer. Het hoort ook bij het nieuwe takenpakket van de adviseur om hem daarin te overtuigen en hem op andere gedachten te brengen.