Bron: boek ‘doorbreken met resultaten’ van Peter van Splunteren, Jannes van Everdingen, Stan Janssen, Loes Schouten, Maike Verhoeven, Marc Rouppe van der Voort en Mirella Minkman. Uitgeverij van Gorcum, 2003. ISBN 9023239555.
Onderstaand vind je een samenvatting van het boek.
Aanleiding voor de ontwikkeling van de Doorbraakmethode was de ervaring van de Amerikaanse kinderarts Don Berwick dat veel artsen kwaliteitsmanagement met argwaan beschouwen. Berwick stekde tevens vast dat daar waar kwaliteitsmanagement w?l belangrijke effecten had, deze ervaringen zich nauwelijks verspreiden.
1. Individuele zorgverlener (kennis, houding, gedrag)
Voorbeelden van obstakels: Geen of gebrek aan kennis over beschikbare richtlijnen en/of best practices, gebrek aan vaardigheden, geen tijd, onvoldoende motivatie (zoals graag zaken bij het oude laten.
2. Microsysteem (niveau van de afdeling, zorgproces)
Voorbeelden van obstakels: onvoldoende afstemming tussen zorgverleners (eilandencultuur), tegengestelde belangen en/of overtuigingen, geen kennis hoe gezamenlijk verbeteringen door te voeren, gebrek aan ondersteuning bij het verbeteren van de processen.
3. Organisatie (instelling, samenwerkingsverband)
4. Omgeving (systeem, maatschappij)
Voorbeelden van obstakels: belemmerende wet- en regelgeving, bureaucratie, geen prikkels in de financieringsstructuur.
Doel van ieder Doorbraakproject is het realiseren van een forse verbetering op een specifiek onderwerp of zorgproces. Twee vragen die daarbij als toetssteen voor een Doorbraakproject kunnen worden gehanteerd:
1. Wordt de patiënt er beter van?
2. Wordt de zorg er leuker door?
Vaak zijn de opstartvragen tijdens de eerste jaren bij Doorbraakprojecten vooral gericht op de vraag ?hoe maken we Doorbraakprojecten tot een succes?’
Daarna komen vragen als:
1. Hoe houden we de bereikte resultaten vast?
2. Hoe kunnen we meer dan tot nu toe de patiënt betrekken bij deze aanpak?
3. Wat maakt dat doorbraakmethode eigenlijk werkt?
4. Is deze aanpak kosteneffectief?
5. Hoe de bereikte resultaten te verspreiden naar andere ziekenhuizen?
(NB: Voor overheidsambtenaren en politici is het interessant het woord ?pati?nt’ te vervangen door burger, zorg door overheid en ziekenhuis door maatschappij. Dit maakt dat je dezelfde vragen gemakkelijk op politiek en overheidshandelen kunt loslaten.)
1. De methode is een gestructureerde manier van werken en bestaat uit een mix van verschillende interventies om verbeteringen in de zorg te realiseren.
2. Ieder doorbraakproject heeft als aangrijpingspunt een (zorg)proces. Voorbeelden daarvan zijn de zorg voor patiënten met hartkwalen, diabetes, beroerte etc.
3. De Doorbraakmethode richt zich op het veranderen van systemen, niet op het veranderen van individuen of hun weerstand.
4. Pratend over een systeem zijn er altijd meerdere disciplines bij betrokken.
5. Aandacht voor het oplossen van de kloof in de gezondheidszorg tussen aanwezige kennis en de dagelijkse praktijk. Veel kennis wordt niet of onvoldoende gebruikt en voorbeelden van goede zorgpraktijken (best practices) verspreiden zich niet of nauwelijks.
Doorbraak is verder gebaseerd op principes uit Total Quality Management en is een mengsel van top-down en bottom-up veranderstrategieën.
Top-down wil hier zeggen dat van tevoren het onderwerp en de hoofddoelen van een Doorbraakproject zijn bepaald. Ook de werkwijze binnen het project staat van tevoren op hoofdlijnen vast.
Bottom-up wil hier zeggen dat de deelnemers aan een project binnen het gegeven kader zelf de bij hun situatie passende doelen kiezen en tevens de veranderingen, het tempo en de weg waarlangs de veranderingen worden ingevoerd, bepalen.
Globaal onderscheid de doorbraakmethode drie fasen:
Voorbereiding, uitvoering en nazorg.
Fase 1. De voorbereiding.
Daarin zijn de volgende activiteiten te onderscheiden:
1. Het installeren van een kernteam.
De begeleidingsgroep van het desbetreffenden doorbraakproject.
2. De selectie van onderwerpen.
Om de kans op een Doorbraak zo groot mogelijk te maken zijn de volgende criteria voor selectie nuttig:
– Kijk waar men iets doet dat niet overeenkomt met wat men weet.
– Resultaten zijn potentieel haalbaar binnen acht of twaalf maanden.
– Er zijn drie tot zes personen met een grote mate van deskundigheid over het onderwerp bereid om als expert een vooraanstaande rol te vervullen in het project. Het kernteam maakt hierna o.a. een opzet van het project (plan van aanpak e.d.).
3. Verkenning literatuur, praktijk en best practices.
4. Werving teams van instellingen/deelnemers.
Bij de werving worden zorgverleners en instellingen uitgenodigd deel te nemen aan het doorbraakproject. Vaak wordt ook een informatiebijeenkomst georganiseerd waarin potentiële deelnemers op de hoogte kunnen worden gebracht van de doelstellingen en opzet van het project.
5. Bijeenkomst met experts.
In deze bijeenkomst wordt de eerste inventarisatie van literatuur en best practices aan de experts voorgelegd. Dit is doorgaans een groep van ca 15 tot 20 personen. Daaruit worden een aantal mogelijke veranderingen gedestilleerd en wordt door de experts tevens aangegeven waarom veel veranderingen nog niet of nauwelijks van de grond zijn gekomen. De belangrijkste vragen die worden beantwoord zijn:
1. Leidt de verandering tot een daadwerkelijke verbetering?
2. Zijn ongewenste bijeffecten van de verandering te verwachten?
3. Is de verandering haalbaar binnen 8 tot 12 maanden?
4. Leidt de verandering tot grotere tevredenheid voor de betrokken zorgverleners?
5. Welke investering in mensen en middelen vraagt de verandering?
6. Hoe werken de verschillende voorgestelde veranderingen op elkaar in?
Daarnaast wordt er gekeken of er geschikte experts zijn om zitting te nemen in het kernteam.
Fase 2. de uitvoering.
1. Intakegesprekken met deelnemers
Na de werving bij de voorbereiding volgt natuurlijk de intake van de deelnemers. Er zijn bij de voorbereiding verschillende onderwerpen geselecteerd. Rondom die onderwerpen worden nu teams geformuleerd waarvoor intakegesprekken dienen plaats te vinden. Dit betekent dat er deelnemers kunnen zijn geconcentreerd in een bepaalde afdeling, instelling, regio afhankelijk van het onderwerp.
2. In kaart brengen uitgangssituatie
De deelnemende teams starten met het in kaart brengen van de uitgangssituatie i.c. knelpunten en doelstellingen.
3. De startbijeenkomst
Op de startbijeenkomst komen alle teams voor het eerst bij elkaar. Deze bijeenkomst duurt doorgaans een dag. Tijdens deze dag staan er drie thema’s op het programma:
* Kennismaking.
* Uitwisseling van de uitgangssituatie per team.
* Uitleg over de principes van het doorbraakproject, het Nolan-model en de meettechnieken uit de statistische procescontrole.
4. Werkconferenties in de tussenliggende periodes
Doelen daarin zijn:
* De uitwisseling van opgedane ervaringen.
* Het creëren van een lerend netwerk.
5. Het maken van voortgangsrapportages
De rapportages behandelen per doelstelling de ondernomen activiteiten en de ervaren obstakels Waarmogelijk ondersteund met nulmetingen en voortgangsmetingen. Het kernteam geeft op basis van de voortgangsrapportages, inhoudelijke en methodische feedback.
Elke doelstelling in de rapportage wordt gewaardeerd met een voortgangscijfer (de IHI-score) De score loopt van 1 tot 5 (1, nog geen verandering ingevoerd. 2, verandering ingevoerd en nog geen verbetering zichtbaar. 3, verandering ingevoerd, verbeteringen zichtbaar. 4, veranderingen ingevoerd, significante verbeteringen zichtbaar. 5, veranderingen ingevoerd, verbeteringen van bijzonder niveau en toonaangevend).
Fase 3: de nazorg.
Dit is de periode na de laatste werkconferentie.
Te verrichten activiteiten zijn:
* Het vastleggen van de nieuwe werkwijzen in afspraken en protocollen.
* Het blijven meten van de indicatoren.
* Het verspreiden van de resultaten van de deelnemers via vaktijdschriften, kranten, radio en TV.
Opmerking:
Het Nolan-model bestaat in zijn essentie uit twee delen: een set van drie vragen gecombineerd de plan-do-study-act cyclus (PSDA-cyclus). De vragen zijn:
Wat willen we bereiken (SMART)? (doel)
Hoe weten we dat een verandering een verbetering is? (meten)
Welke veranderingen kunnen we invoeren, die resulteren in een verbetering (veranderen).
