Mobiliteit en loopbaanontwikkeling. Twee kreten die de laatste jaren binnen de overheid volledig zijn ingeburgerd. Ook het begrip assessment is zo’n begrip waar iedereen mee vertrouwd is geraakt. Soms echter wordt dit laatste begrip gebruikt voor situaties waar het woord ?development’ meer op zijn plaats is. Onderstaande tekst, een gedeelte van een artikel uit leiding geven & organiseren oktober ’99, gaat over development centers. Een begrip dat nog niet zo is ingeburgerd maar wel interessant is bij het nadenken over de ontwikkeling van medewerk(st)ers.
Assessment centers zijn inmiddels volledig ingeburgerd. Assessment centers zijn geavanceerde selectie-onderzoeken. Medewerk(st)ers doen allerlei psychologische tests en praktische opdrachten en kunnen zodoende laten zien hoe zij in de praktijk handelen. Deze manier van testen is vooral geschikt wanneer je wilt weten of iemand iets kan wat hij in de praktijk nog nooit heeft hoeven te doen. Bijv. het voeren van een verkoopgesprek, leiding geven, of het presenteren van een projectvoorstel. De kandidaat kan dan heel concreet laten zien of hij aanleg heeft voor specifieke functie-taken.
Relatief nieuw is het development center. Waar het assessement zich puur richt op selectie voor de geschiktheid voor een functie, is het doel van het development center vast te stellen hoe een medewerk(st)er zich verder kan ontwikkelen in de huidige of een toekomstige functie.
Een overeenkomst is dat zowel bij assessment centers als bij development centers worden eerst competenties gespecificeerd. Voorbeelden van competenties zijn: probleemanalyse, overtuigingskracht relatie-onderhoud etc.
Het verschil tussen een assessment center en development center is de focus en de context van het onderzoek. Inhoudelijk hoeft er niet veel verschil te zijn. ook bij development centers worden kandidaten gevraagd hun kwaliteiten te demonstreren aan de hand van concrete praktijkopdrachten. Maar bij een assessment draait het om de vraag:”past deze persoon in deze functie?” Bij een development center gaat het om de vraag:”Hoe kan een medewerk(st)er zich verder ontwikkelen in zijn huidige of in een toekomstige functie?” Dit verschil in benadering lijkt simpel, maar het gaat hier om een cruciaal verschil. Het heeft met name impact op de wijze waarop er met deelnemers moet worden omgegaan. Immers wanneer iemand komt voor een selectievraag verwacht je dat hij of zij zijn beste beentje voorzet.. Het is dan aan de observator of aan de psycholoog om de zwakke punten te achterhalen.
In een development center gaat het er om dat je iemand inzicht wil laten krijgen in zijn of haar zwakke punten. Je vraagt hem dus weliswaar zo goed mogelijk zijn best te doen maar tevens om open te staan voor kritiek en suggesties. Deelnemers moeten zich dus kwetsbaar durven op te stellen. Het gaat er om hun ontwikkelingsbehoeften en potentieel te identificeren. Waar staat iemand ten aanzien van vooraf bepaalde competenties.
Hoe bepaal je nu de inhoud van een development center? De vraag die je je moet daarvoor dient te stellen luidt: welke competenties ondersteunen onze bedrijfsstrategie? Voorwaar geen makkelijke taak. Essentieel hierbij is ook dat de deelnemers aan het development center deze competenties onderkennen als zijnde waardevol voor de organisatie. Anders zullen zij nooit gemotiveerd zijn zich hierop verder te ontwikkelen.
Waar moet je verder nog op letten:
1. Ben er op bedacht dat je NIET de geschiktheid van de huidige functie in twijfel gaat trekken of bediscussieren. Dan ben je immers met een assessment bezig. En dat is in zijn fundament iets anders.
2. Welke consequenties worden er aan het development center verbonden. Wordt iemand inderdaad verder ontwikkeld op de geindentificeerde ontwikkelpunten? Zijn er daadwerkelijk acties in gang gezet. Belangrijk hierbij is dat er voldoende budget is om bijv. gehoor te kunnen geven aan evt. opleidingsvragen. Bij acties moet ook expliciet worden gedacht aan stages en coachingstrajecten.
Algemeen kunnen de volgende kritische succesfactoren worden geformuleerd:
? Betrokkenheid management.
? Top-down: managers geven het goede voorbeeld.
? Voorlichting: openheid en duidelijkheid.
? Deelname op basis van vrijwilligheid.
? Resources voor de follow-up.
? Ingebed in de strategie: het waarom van de te ontwikkelen competenties.
? Ontwikkeling van medewerk(st)ers staat centraal: dus geen verkapt assessment.
