In veel branches is het ondanks de kredietcrisis nog steeds lastig om geschikt personeel te vinden. Organisaties moeten daardoor hun ambities bijstellen of aantrekkelijker worden voor potentiële nieuwe medewerkers. Met name binnen de overheidssector is dit actueel vanwege de vergrijzing waardoor veel gekwalificeerde medewerkers vertrekken.
Een aantal jaren geleden is door Berenschot onderzoek gedaan naar strategieën om hiermee om te gaan. Zes organisaties binnen de zorgsector, de ICT en het openbaar bestuur zijn bestudeerd. De resultaten zijn krachtig omdat het probleem zowel wordt benaderd vanuit mogelijkheden sterker te staan op de arbeidsmarkt als vanuit de mogelijkheden om de vraag naar arbeid vanuit de organisatie te veranderen door interne oplossingen te zoeken.
In hun boek ‘Organiseren in tijden van schaarste; creatieve oplossingen voor blijvende personeelstekorten’ uit 2002 onderzoeken Ester de Kleer, Etienne Commissaris en Ton de Korte de mogelijkheden van organisaties om schaarsteproblemen het hoofd te bieden. Zij gaan uit van de stelling dat schaarste geen conjunctuurprobleem is, maar een blijvend thema zal zijn. Impliciet wordt hiermee gekozen voor structurele oplossingen en niet een oplossing die bestaat uit een eenmalige intensieve wervingscampagne.
Het blijkt dat er geen sprake is van één arbeidsmarkt. We hebben te maken met subarbeidsmarkten waartussen grote verschillen bestaan, die bovendien niet constant zijn. De arbeidsmarkt is zeer complex en iedere deelarbeidsmarkt kent zijn eigen spanningsveld en dynamiek. Belangrijk is dat organisaties de rust bewaren en met een nuchtere blik naar het schaarstevraagstuk kijken.
Kijkend naar de onderzochte organisaties, dan lijkt er een logische volgorde in de tijd in de manier waarop organisaties omgaan met het schaarsteprobleem. Organisaties richten hun inzet in eerste instantie op wervingsinspanningen. Na verloop van tijd komen organisaties erachter dat ze ook de mensen binnen moeten houden. Het is een valkuil er vanuit te gaan dat maatregelen gericht op werving altijd geholpen hebben en dat nu ook wel zullen doen. Die tijd is voorbij! De schaarste is permanent. Goed naar binnen kijken om de vraagkant naar arbeid te beïnvloeden kan veel opleveren, maar gebeurt meestal pas in tweede instantie.
De ervaring leert dat de lagere managers veelal de probleemhouders zijn. Binnen het hogere management blijkt arbeidsmarktproblematiek minder een issue te zijn. Alleen in die organisaties waarbij een direct verband bestaat tussen de beschikbaarheid van mensen en omzet en winst, wordt het beschikbare aanbod van arbeid meegewogen. De rol die P&O speelt in het coördineren, initiëren en stimuleren van activiteiten is relatief beperkt. Volgens de onderzoekers zou P&O hier juist haar toegevoegde waarde kunnen bewijzen.
In de machtsbalans tussen werkgever en werknemer is wel wat verschoven. Met name over secundaire arbeidsvoorwaarden, flexibele werktijden en parttime dienstverbanden is meer te onderhandelen. In de beloning zit veelal niet veel ruimte. Dit heeft mede te maken met CAO’s die vaak weinig speelruimte laten. Bovendien lijkt een stevige stellingname van de werkgever ertoe dat er op het punt van salaris weinig te onderhandelen valt. Dit helpt om de extra beloningen te beperken.
Doorslaggevend voor de vraag op welk moment, met welke reikwijdte en met welke diepgang organisaties aan de slag gaan met schaarste zijn de factoren urgentiebeleving en regelruimte. Urgentiebeleving kan zowel voortkomen vanuit economische als maatschappelijke motieven. In het laatste geval kan het bijvoorbeeld gaan om maatschappelijke verontwaardiging bij het sluiten van een operatiekamer. Bij regelruimte gaat het om de ruimte die een organisatie heeft om maatregelen te nemen. Binnen het openbaar bestuur en de gezondheidszorg is van oudsher veel geregeld, waardoor weinig ruimte bestaat. Daarnaast is de overheid niet gewend om te reageren op de markt. Vanuit deze twee factoren ontstaat de definiëring van het schaarsteprobleem.
Vervolgens komen de auteurs met een heel praktische benadering van het schaarsteprobleem. Zij noemen dit de schaarstegraat. Langs enerzijds de aanbodkant van arbeid en anderzijds de vraagkant komen zij uiteindelijk tot een personeelsplanning. Aan beide zijden geven zij vier thema’s waarop maatregelen mogelijk zijn. Langs de aanbodkant noemen zij: aanbod van arbeid, instroom, binding en uitstroom.
Bij de vraagkant worden betrokken: product- en dienstenaanbod, organisatie van het werk, samenwerkingsverbanden en efficiency. Daarna worden er voor al deze acht invalshoeken mogelijke maatregelen genoemd. Voor elk wat wils en de garantie dat beleidsontwikkeling vanuit een integraal perspectief wordt benaderd.
Tips variëren van samenwerking in branche of regio tot gesprekken voeren met je medewerkers of ze hun parttime dienstverband willen vergroten. Of verbeteren van imago en secundaire arbeidsvoorwaarden, met name opleidingsmogelijkheden. Ook de organisatie van het werk of het bijstellen van de output zijn aangrijpingspunten.
Het sterke van dit boek is dat een wat theoretische benadering uitmondt in heel praktische handvatten waar je direct mee aan de slag kan. Wetenschappelijke volledigheid wordt terecht niet gepretendeerd met de bestudering van slechts zes organisaties. Omdat het boek uit 2002 stamt is het qua macro-economische benadering wat gedateerd. Dit wordt echter ruimschoots goedgemaakt door de praktische bruikbaarheid.
Bert van Ravenhorst,
Maart 2009.
Bron/meer weten?
http://www.managementboek.nl/boek/9789023238140/organiseren_in_tijden_van_schaarste_
ester_de_kleer?affiliate=1910
