Management in netwerken.

Management in netwerken
Auteurs: Hans de Bruijn en Ernst ten Heuvelhof, 3-de druk, 2007, Uitgeverij Lemma, Den Haag.

Een uitstekend boek dat je, vanwege de rijkdom aan details, het beste twee maal kunt lezen. Het heeft bovendien de afgelopen jaren niets aan actualiteit ingeboet. Integendeel!

De Bruin en Ten Heuvelhof zijn in dat ‘onder woorden brengen’ juist wél geslaagd. Mijn complimenten aan beide heren.
Onderstaand een uitgebreide samenvatting.

De opkomst van multi-actornetwerken
Een belangrijke ontwikkeling die zich in vrijwel iedere samenleving voordoet, is de toename van wederzijdse afhankelijkheden. Dat betekent voor overheden dat zij zich bevinden in een netwerk: een aantal actoren die voor de realisering van hun doelen van elkaar afhankelijk zijn.

Maar ook de overheden zélf zijn netwerken. Een nationale overheid bestaat altijd ministeries die onderling conflicterende belangen kunnen hebben, zowel binnen als tussen ministeries. De  verklaring die daarvoor wordt gegeven is die ministeries deels de institutionalisering zijn van veel maatschappelijke belangen.

Een multi-actor netwerk kan worden gedefinieerd als: een dynamisch geheel van actoren, die wederzijds afhankelijk zijn, een onderlinge variëteit kennen en zich relatief gesloten van elkaar kunnen opstellen.
Verder op in deze samenvatting zullen de verschillende aspecten van deze definitie aan bod komen.

In algemene zin zijn overheidsnetwerken lastig vanaf de top aan te sturen. Dit geldt des te meer omdat er talloze andere actoren zijn die ministeries of afdelingen binnen ministeries trachten te beïnvloeden: bedrijven, maatschappelijke organisaties, andere ministeries, toezichthouders etc.

In netwerken is er veel meer zelfleiderschap waarbij mensen innovatief en ondernemend zijn en leidt tot een meer horizontale vorm van organiseren.
Een dergelijk beeld staat echter weer op gespannen voet met de behoefte aan leiderschap en mythevorming rondom politieke leiders en leiders van grote ondernemingen.
Toch blijkt uit onderzoek van Collins en Porras (Build to last) dat sterke leiders en uitgesproken visies een belangrijk nadeel kunnen hebben: ze ontnemen een organisatie zijn wendbaarheid. Veel goed presterende bedrijven hebben geen sterke leider en zelf geen strategie.

Denken in netwerken: reactie op een aantal ontwikkelingen
Het denken in netwerken is een reactie op een aantal ontwikkelingen:

• De toenemende professionalisering van moderne samenlevingen: de taken die organisaties moeten uitvoeren, worden steeds complexer en v ergen ‘knowledgeable’ medewerkers. Hoe meer expertise en competenties van medewerkers worden gevraagd, des te minder mogelijkheden zijn er om hen van bovenaf aan te sturen.
• De notie dat in een hiërarchie de bestuurder de held van de organisatie is en in een professionele organisatie de professional.
• Fragmentatie: naarmate de vereiste specialistische kennis toeneemt voor de uitvoering van een bepaalde functie als een gevolg daarvan organisaties en interorganisatorische samenwerkingsverbanden fragmenteren tot veel autonome eenheden die onderling afhankelijk zijn en die ook weer interdependente relaties kennen met bestuurders en managers.
• Globalisering: grenzen en geografische afstanden verliezen hun betekenis door technologische, politieke en economische ontwikkelingen. Veel processen overstijgen het nationale niveau en  vergen samenwerking tussen verschillende actoren in het internationale systeem (dat steeds verder fragmenteert).
• De verschuiving tussen de private en publieke sector: denk aan publieke taken die publiek worden uitgevoerd waarbij de overheid meer een toezichthouder wordt (militair, zorg, nutssector etc.). Tegelijk kennen de private organisaties weer wederzijdse afhankelijkheden en met de toezichthouder.
• Informatietechnologie en digitalisering van werkprocessen:  steeds blijkt dat dit tot vervagende grenzen en nieuwe netwerkachtige organisatievormen leidt.

Castells (the rise of the network society) spreekt van de ‘crisis of the large corporation’: hiërarchische vormen van sturing zijn niet langer effectief wanneer de markt van een bedrijf globaliseert. Je hebt steeds meer rekening te houden met culturele en regionale diversiteit. Tegelijk is daar echter ook het proces van globalisering en uniformering van waarden (McDonaldisation)

Waarom kennen netwerkorganisaties toch ook vaak hiërarchische elementen?
Daarvoor zijn drie redenen:

• Vrijwel iedere organisatie kent toch ook een formele structuur. Die zijn vrijwel altijd hiërarchisch van aard. Er is een top die via een systeem van mandatering en delegatie de organisatie aanstuurt. Wanneer een organisatie in werkelijkheid een netwerkachtige structuur heeft, kan er een spanning ontstaan tussen de hiërarchie en het netwerk.
• Externen die een organisatie aanspreken of voor bepaalde handelingen aansprakelijk stellen, richten zich vrijwel altijd op de bestuurder die de formele bevoegdheid heeft een gehele organisatie aan te sturen. Dat geldt zowel voor publieke als private organisaties. Een minister kan voor de prestaties van zijn ministerie worden aangesproken  door het parlement en topbestuurders door raden van commissarissen en/of aandeelhouders.
• Een formeel bovengeschikte kan de eigen organisatie als een hiërarchie percipiëren. Wie een organisatie als een hiërarchie percipieert, terwijl ze een netwerk is, zal toch hiërarchische interventiemiddelen gebruiken.

Ook is vaak de gedachte dat hiërarchie en fasegewijze, rationele, projectmanagementachtige besluitvorming een ideaal vertegenwoordigt en dat netwerkachtige besluitvorming een afwijking van dat ideaal is die soms tijdelijk moet worden getolereerd. Daarbij sluiten ook twee bezwaren tegen een netwerkbenadering aan:
Bij besluitvorming in netwerken is het proces en het spel belangrijker dan de inhoud: feiten en causaliteiten zijn immers ‘slechts’  sociale constructies en onderhandelbaar.
Wanneer inhoud sterk wordt gebagatelliseerd, lijkt het spel van de besluitvorming alleen nog maar door macht te worden bepaald.

Het laatste argument kan men natuurlijk ook omdraaien: een netwerkbenadering gaat uit van de gedachte dat iedere partij in een netwerk een eigen perspectief op de werkelijkheid heeft en dus ook gerechtvaardigde belangen heeft.

Geslotenheid van netwerken
Sommige netwerken hebben vaste partijen. Daarin zijn de afzonderlijke actoren niet per defintie gevoelig voor interventies van buiten.
Een gesloten actor die wordt geconfronteerd met een interveniërende actor van buiten, heeft vaak twee belangen: hij wil zijn gedrag niet aanpassen, maar wil ook graag dat de interveniërende actor hem met rust laat. Dat leidt tot een bijzonder type leerproces: actoren leren om een interventie van haar effectiviteit te beroven, terwijl ze in werkelijkheid suggereren dat dit niet het geval is.

Netwerken: processen van besluitvorming
De structuur van een multi-actor netwerk laat zich goed in kaart brengen door dit te contrasteren met een zuiver hiërarchische organisatie alhoewel die nauwelijks nog bestaan. Toch gaat achter veel managementmodellen de aanname schuil dat organisatie hiërarchisch is gestructureerd en dat besluitvormingsprocessen ordelijk en fasegewijs verlopen. Een hiërarchiemodel suggereert overzicht en beheersing.Daarbij zitten enkele aannames:

• Er bestaat een zekere uniformiteit binnen en tussen organisaties. Een landelijk netwerk van McDonalds-restaurants kent veel uniformiteit. Hoe groter de uniformiteit in en tussen organisaties, des te groter zal de span of control van een interveniërende actor zijn. Daartegenover geldt, kijkend naar mullti-actornetwerken:  hoe groter de diversiteit tussen actoren hoe lastiger het is hen aan te sturen.
• Hiërarchieën kennen boven en onderschikking waarbij de vooronderstelling is dat deze niet alleen formeel gegeven zijn maar zich ook in de werkelijkheid manifesteren. Kijkend naar multi-actornetwerken zie je dat netwerkorganisaties soms nog wel een cultuur hebben waarin respect voor de formele hiërarchie sterk geworteld  zit maar bij andere organisaties, zoals universiteiten, is hiërarchie ook in de cultuur veel  zwakker ontwikkeld.
• In een hiërarchie wordt verondersteld dat actoren open staan voor interventies van een leidinggevende actor. Ook dat is een netwerk heel anders: iedereen probeert elkaar te beïnvloeden  en vaak bepaalde partijen in het bijzonder.
• Een laatste hiërarchische aanname is dat een hiërarchische structuur redelijk stabiel is in termen van organisatieonderdelen en bestaande machtsverhoudingen: de boven- en onderschikking is niet continue aan verandering onderhevig. Netwerken daarentegen kunnen extreem dynamisch zijn.

  Tabel 1: hiërarchie versus netwerk

 –
–
–
–
–
–
–
–
–

–

–

–

–

–

–

–

Daarbij zijn netwerken:

• Eenvoudig óf meervoudige afhankelijkheid: bijv. in termen van informatie, geld, grond en goodwill.
• Bilateraal óf multilateraal: twee of grote aantallen stakeholders die in een of meerdere opzichten van elkaar afhankelijk zijn.
• Synchrone óf asynchrone afhankelijkheden: allemaal op één moment van elkaar afhankelijk of hebben ze elkaar op verschillende, soms ver uit elkaar liggende tijdstippen nodig?
• Statisch óf dynamisch: afhankelijkheden die veranderen door nieuwe onderwerpen, nieuwe politieke machten,  nieuwe technologieën

In netwerken is er geen sprake van een regelmatig en lineair verlopend besluitvormingsproces. Daarom is dit beter te vervangen door een proces dat in rondes verloopt.

(Noot MH: De Bruin en Ten Heuvelhof schetsen hier vooral de gang van zaken zoals die in netwerken als bijv. in de politiek verlopen. In die zin maken diverse andere auteurs ook wel eens in onderscheid tussen regulier procesmanagement, lees: netwerkmanagement waar met dezelfde partijen vaak onderhandeld wordt, en procesmanagement bij interactieve beleidsontwikkeling waar bij de ontwikkkeling van nieuw beleid een netwerk-procesfasenmodel kan worden doorlopen aan de hand van methoden zoals Future Search. methode Klinkers, methode Schiphorst, eigen ontwikkelde interactieve fasen-modellen etc. Bij de laatste vormen is er sprake van een netwerk-ontwikkeling/opbouw voor beleid met regelmatig nieuwe stakeholders)

Het type problemen dat in netwerken een rol speelt, is vaak als ‘ongestructureerd’ te definiëren.
Een ongestructureerd probleem is een probleem dat nooit één juiste oplossing kent door een ontbrekende consensus over feiten en normen. Elke actor neemt de werkelijkheid anders waar (feiten) en benadert deze vanuit andere normen:
 

Tabel 2: ongestructureerde problemen

–

–

–

–

–

De geslotenheid van een organisatie is het resultaat van het referentiekader dat een organisatie heeft. Dit referentiekader wordt gevormd door de kernwaarden (corevalues) van een organisatie: waarden die diep zijn geworteld in de organisatie en die het handelen van een organisatie bepalen. In de systeemtheorie wordt gesproken over zelfreferentiële systemen: systemen die alleen aan zichzelf refereren en signalen die niet in dit referentiekader passen dus niet opvangen.

Netwerkperspectief voor zowel intra als interorganisatorische netwerken
Het netwerkperspectief is van toepassing op zowel intra als interorganisatorische netwerken. Er zijn wel verschillen tussen beide toepassingen:

• De mate van formalisering van de relaties:
  Intra-netwerken hebben te maken met een dubbele werkelijkheid: enerzijds de formele structuur en de werkelijkheid daarachter naast het netwerk ‘ansich’.
• Vrijheidsgraden bij toe- en uittreding.
• Interorganisatorisch kunnen partijen toe- en uittreden. Daarin zitten veel vrijheidsgraden hetgeen voor actoren binnen een organisatie vaak in mindere mate het geval is.
• Intensiteit en duur van de afhankelijkheden.
• Binnen in een organisatie zijn deze vaak intensief en langdurig. Soms kunnen echter ook interorganisatorische samenwerkingsverbanden geformaliseerd zijn waardoor in en uittreding beperkt mogelijk is en afhankelijkheden intens en langdurig kunnen zijn.

Besluitvorming: verschillen tussen een hiërarchische projectachtige benadering en een netwerkachtige procesbenadering
Besluitvorming in netwerken verloopt ogenschijnlijk grillig en ongestructureerd. Dit is een gegeven omdat er nu eenmaal geen hiërarchisch bovengeschikte actor bestaat in een netwerk. Modellen die besluitvorming voorstellen als een fasegewijs en volgtijdelijk project zijn misleidend. In een netwerk verschuift de aandacht van een projectbenadering naar het proces van interactie tussen de actoren. De centrale verschillen tussen een project en procesbenadering zijn als volgt te duiden.

Tabel 3: project versus proces benadering

–

–

–

–

–

–

–

–

–

–

–

–

–

–

–

–

–

–

–

–

–

–

–

–

–

–

–

–

–

–

–

–

–

–

–

–

–

–

–

–

–

–

Omdat winst en verlies belangrijk zijn, is er bij procesmanagement/management in netwerken
vaak sprake van multi-issue besluitvorming:
hoe meer issues op de agenda staan, hoe meer mogelijkheden er zijn om iedere actor iets aantrekkelijks te bieden.

Bij one-issue besluitvorming is er een gerede kans op een patstelling. Een multi-isssue spel schept mogelijkheden tot ruilen.
Ook bevat een multi-issuebenadering prikkels voor coöperatief gedrag. Als je op meerdere punten voor en tegenstanders t.o.v. elkaar bent, heb je elkaar meer nodig en kun je soms je eigen issues herformuleren of nieuwe toevoegen gedurende een proces.

Netwerkstrategieën/basisregels
Voor wie in een netwerk een initiatief neemt tot besluitvorming, en voor dit besluit afhankelijk is van andere actoren, zijn tenminste de volgende kenmerken van de actoren interessant.

• De opvattingen/standpunten van de actoren.
• De onderliggende belangen: waarom hebben zij deze opvattingen?
• De machtsbronnen/hulpbronnen van de actoren: over welke resources beschikken ze om een besluit te blokkeren of te bevorderen?
• De relatienetwerken van de actoren: met welke andere actoren onderhouden zij relaties?
• Het repetitieve karakter van de relatie met de actor: hoe vaak en aanzien van welke onderwerpen komt de initiatiefnemer de andere actoren weer tegen?

De relaties die een actor onderhoudt, kunnen langs de volgende twee ingangen worden getypeerd:

– Functionele en extrafunctionele relaties:
functionele relaties hebben voor een actor een duidelijke betekenis. Hij kan zijn kerntaken niet uitvoeren als hij niet over dit type relaties beschikt. Extrafunctionele relaties hebben geen directe betekenis voor de kerntaken van een actor.

– Sterke en zwakke relaties:
Sterke relaties zijn relaties die intensief worden gebruikt. Zwakke relaties zijn relaties die warm worden gehouden voor incidenteel gebruik. Onderzoek van Granovetter (The Strength of Weak Ties) heeft echter aangetoond dat zwakke relaties en extrafunctionele relaties van groot belang kunnen zijn voor de positie van een actor.

Sommige van de door De Bruin en Ten Heuvelhof gegeven strategieën zijn meer basisregels. Andere hebben een duidelijk keuze-element:

Basisregel 1: ben een betrouwbare partner
Een actor die zich in een netwerk voortdurend herpositioneert, kan bij andere actoren zijn betrouwbaarheid verliezen.

Basisregel 2: zorg voor een redundant netwerk
het voortdurend onderhouden van relaties met zowel functionele, extrafunctionele, sterke en zwakke actoren. Dit helpt je om en je informatiepositie en je strategische positie in een netwerk te versterken. Ook geldt: hoe meer relaties iemand onderhoudt. Over des te meer type ervaringen een actor beschikt (repertoir building). Anderen zullen zich aanvullend ook vaak gematigd gedragen t.o.v. iemand met een redundant netwerk.

Een actor die in een netwerk actief is, is voortdurend op zoek naar nieuwe koppelingen tussen problemen en oplossingen. Het maken van dergelijke koppelingen is een voortdurend proces. Dit betekent dat een actor actief zal zijn in een groot aantal processen en onmogelijk in elk van deze processen ‘in the lead’ kan zijn. Hij zal vaak ‘in het wiel’ zitten in afwachting van een ‘window of opportunity’ voor een koppeling tussen een probleem en een oplossing.

Denk aan de wielrenner die op kop ligt. In negen van de tien keer wint hij niet de etappe. De wielrenner die grote delen van de koers in het wiel zit, ziet ergens voor de finish altijd wel een gaatje (een window) om weg te sprinten en als eerste de finishlijn te passeren.

Strategiekeuze 1: de ‘keep-options-open’-strategie.
De actor spreekt nog geen preferenties uit. Dit wordt wel een ‘fence sitter’ genoemd: een partij die zich nog op het hek bevindt tussen het kamp van voor- en tegenstanders en dus nog beide kanten op kan.

Strategiekeuze 2: welke macht gebruik je?
Productiemacht: een actor kan een positieve bijdrage leveren aan de realisatie van iets?
Blokkademacht: een actor kan alleen iets tegenhouden.

Terzijde: Je kunt ook zélf een diffuse machtspositie hebben. Dan weet je niet wat de machtspositie van anderen is, dat die positie kan wijzigen of dat onduidelijk is of dat een actor van zijn machtsbronnen en relaties gebruik zal willen maken. Dan is er werk voor je aan de winkel om dat uit te vinden.

Strategiekeuze 3: speel met strategische informatie (maar let wel op je betrouwbaarheid)
je kunt spelen met het monopoliseren van informatie, informatie strategisch uitzetten en/of selectief uitzetten

Box: handleiding voor Amerikaanse militairen
Hoe meer een legereenheid wordt beschermd, des te kwetsbaarder ze wordt
Als eenheden zichzelf opsluiten in veilige compounds, verliezen ze het contact met de bevolking en kunnen opstandelingen het initiatief nemen.
Hoe meer geweld een eenheid gebruikt, des te minder effectief ze is
Geweld heeft altijd als risico dat onschuldigen worden gedood en is zo een voedingsbodem voor meer verzet.
Hoe succesvoller de strijd tegen opstandelingen is, des te minder geweld kan worden gebruikt, maar des te meer risico’s moeten worden geaccepteerd
Als de intensiteit van een opstand vermindert, moet het leger minder geweld gebruiken en zich kwetsbaarder opstellen, waardoor de risico’s op een incident weer toenemen.
Soms is niets doen de beste strategie
Opstandelingen ondernemen vaak een actie met als enig doel om een reactie van het leger uit te lokken, die dan door de opstandelingen kan worden gebruikt om het verzet tegen het leger weer aan te wakkeren.
De beste wapens in de strijd tegen opstandelingen kunnen niet schieten.
Geld en verkiezingen (dollars and ballots) hebben meer impact dan bommen en kogels (bombs and bullets)
Het is soms beter dat de ander redelijk presteert dan dat het leger goed presteert.
De ander – in casu de Iraakse regering- kan immers alleen op die manier gezag verwerven. Degene die alles altijd het beste doet, maakt anderen van zich afhankelijk en heeft geen exit optie.
De succesvolle tactiek van vandaag is de mislukte tactiek van morgen
Opstandelingen leren het succes te ondermijnen
De meest belangrijke beslissingen worden niet door de generaal genomen
Succes hangt af van de betrokkenheid en professionaliteit van alle soldaten, op alle echelons.
Bron: NY Times, 2006

Houdt bij proces/netwerkmanagement in ieder geval de volgend basisregels in je achterhoofd:

• Zorg van multi-issues.
• Tast de kernwaarden van een ander niet aan die de basis van zijn bestaansrecht vormen (want daarmee maak je zijn functioneren onmogelijk).
• Zorg voor win-win als een voortdurend proces.
• Toon respect voor het ritueel van het proces.
• Hoe groter de belangentegenstellingen in een netwerk, des te groter het belang van procedures en spelregels.
• Houdt relaties naar verliezers open.
• Compenseer verliezers elders. 
• Geef winnaars voldoende vooruitzicht op winstFrame het verlies als een gemeenschappelijk verlies.

Het evalueren van de netwerkprocessen
Bij een evaluatie van processen in een netwerk passen de volgende criteria/vragen:

• Zijn partijen tevreden met de ‘package deal’?
• Zijn problemen van meerdere actoren opgelost?
• Hebben partijen geleerd?
• Zijn duurzame relaties ontstaan en partijen bereid om in een volgende ronde rondom andere onderwerpen met elkaar aan tafel te zitten?
• Is het proces fair verlopen/hebben partijen in het netwerk voldoende kans gehad om hun belangen te realiseren?
• Evaluatie is een ‘ongoing process’

De rol van hiërarchische interventies in netwerken: mogelijke strategieën
Ook al werken netwerken heel anders dan hiërarchieën, dat betekent niet dat actoren in netwerken geen hiërarchische strategieën gebruiken.

Strategie 1: the ‘shadow of hierarchy’: dreigen met een eenzijdige interventie om bij andere actoren de perceptie van winst/de besluitvorming te beïnvloeden.
Dat is ook wel eens ‘the shadow of the law’: als onderhandelingen geen resultaat opleveren, dan gaat de overheid eenzijdig regels uitvaardigen.

In de literatuur hebben ze het idem over een ‘throfffer’: een ‘thread’ en een ‘offer’. Er wordt gedreigd met een eenzijdige interventie, maar tegelijkertijd wordt een aanbod gedaan voor onderhandelingen.

Strategie 2: eenzijdige interventies om het patroon van interdependenties te wijzigen
Een voorbeeld daarvan vinden we bij de bezuinigingen op musea. De musea waren sterk gekant tegen iedere bezuiniging en wisten hiervoor ook de nodige publieke steun te verwerven.

Na een aantal rondes brak de minister de onderhandelingen af en deelde hij eenzijdig het besluit mee: een van de musea, het Openluchtmuseum in Arnhem, zou worden gesloten. Hierdoor zou de gehele gewenste bezuiniging op de rijksmusea worden gerealiseerd. Dat besluit leidde tot veel protest, waarna in een volgende ronde het normale spel van geven en nemen weer werd gespeeld, maar nu onder een heel ander gesternte.

Strategie 3: eenzijdige interventie als incentive voor een proces
Een eenzijdige interventie kan worden gebruikt als een prikkel om een proces van overleg en onderhandeling op gang te krijgen.

Strategie 4: eenzijdige interventie nadat samenwerking heeft gefaald
Een mislukt proces kan een vruchtbare voedingsbodem zijn eenzijdige interventies omdat enerzijds actoren hebben geleerd van de eerste onderhandelingen en de actor die eenzijdig intervenieert uiteraard ook heeft geleerd van het proces.

Strategie 5: eenzijdige interventies t.a.v. procedures
Aan actoren wordt een procedure opgelegd die zij moeten volgen om tot besluitvorming te komen. Bedenk daarbij dat procedures niet neutraal zijn, maar deels ook de inhoud van de uitkomst bepalen.

Strategie 6: spijtminimalisatie: eenzijdig interveniëren, maar ook tegelijk ruimte bieden
Aan actoren wordt bijvoorbeeld een fusie opgelegd maar partijen mogen zelf bepalen hoe ze fuseren.

Strategie 7: eenzijdig interveniëren als er een kritieke massa aan winnaars is
Op enig moment kan er in een proces een kritieke massa aan winnaars ontstaan: partijen die hun winst binnen hebben en tot definitieve besluitvorming willeen overgaan. Een actor die vervolgens stelt dat hij een eenzijdige interventie wil verrichten om een besluit te nemen, kan dan op veel steun rekenen, ook al zijn er nog actoren voor wie er onvoldoende zicht op winst is.

Strategie 8: reflected glory: eenzijdige interventie in de public performance
Onderhandelingen ‘back stage’ en presentatie van het resultaat eenzijdig ‘front stage’. Een besluit communiceren alsof het een hiërarchische interventie is. Blijkbaar is deze actor, ondanks de veelheid van belangen, in staat om op effectieve wijze eenzijdig te interveniëren. Dat kan ‘reflected glory’ in werking stellen.: succes dat afstraalt en zal bijdragen aan een goede reputatie.

Box: Priming
Terloops noemen De Bruin en Ten Heuvelhof nóg een strategie in hun boek: priming. Priming betekent letterlijk: in de grondverf zetten. Priming kan er toe leiden dat ‘de probleemperceptie beter dekt en houdt’. Toen Jan Timmer, een voormalige CEO van Philips, de organisatie van Philips drastisch wilde veranderen, was de opdracht aan zijn stafmedewerkers: ‘Invent A Crisis’: creëer een crisisgevoel en beïnvloedt hierdoor de probleemperceptie van de werknemers van Philips. Het gaat er bij priming om dat een context wordt gecreëerd waarin partijen gevoeliger zijn voor een bepaalde probleemperceptie.

Tot slot: Strategieën voor medewerkers binnen een organisatie

• Zorg voor verantwoording over inhoud en proces als er nog steeds een duidelijke hiërarchie in een netwerk zit.
• Maak de bovengeschikte gevoelig voor de werkelijkheden van het netwerk, voor de afhankelijkheden en belangen in het netwerk.
• Probeer de bovengeschikte mee te nemen in het proces van overleg en onderhandeling dan wel informeer hem regelmatig over de voortgang van het proces: hoe ontwikkelen zich de opvattingen, welke andere issues willen zij op de agenda zetten, hoeveel steun verlenen zij aan bepaalde doelstellingen, welke strategische gedragingen vertonen zij etc.
• Dilemma sharing: doe in voorkomende gevallen een beroep op de competenties en bekwaamheden van de bovengeschikte (en bedenk dat delen van dilemma’s ook veilig is voor de bovengeschikte.
• Maak met de actoren in het netwerk afspraken over wat te doen als de bovengeschikte niet instemt.
• Maak aan de bovengeschikte duidelijk wat de schade is: positionele schade, reputatieschade, inhoudelijke schade.

Max Herold
december, 2011

Meer weten?
Via Managementboek.nl

Het is al vaak geconstateerd: In onze samenleving heeft niemand het echt alleen voor het zeggen. Iedere organisatie heeft andere nodig om haar doelen gerealiseerd te krijgen. Organisaties – publieke en private – zijn vaak wederzijds afhankelijk. Ze opereren in een netwerk.
 Besluitvormingsprocessen die zich ontrollen in deze netwerken hebben veelal een uiterst grillig karakter. De richting en snelheid van deze processen zijn aan grote veranderingen onderhevig en laten zich niet of nauwelijks voorspellen. Deze observaties leiden gemakkelijk tot radicale aanbevelingen: duidelijke verantwoordelijkheden en een heldere taakverdeling in plaats van diffuse netwerken. En: snelle besluitvorming in plaats van grillige en stroperige besluitvorming. Of er volgt juist berusting: De samenleving is niet meer maakbaar, sturing en management zijn niet meer dan een fictie. De simpele aanbevelingen blijken echter niet te werken en berusting is al te gemakkelijk.
 De auteurs presenteren instrumenten, strategieën en gedragsnormen die de effectiviteit van organisaties in netwerken verhogen. Deze concepten worden uitgediept voor een aantal belangrijke onderwerpen: reductie van technologische risico’, integraal ketenbeheer, besluitvorming over grootschalige fysieke infrastructuur en convenanten.

Inhoudsopgave

Deel 1 – Concepten
 
1. De opkomst van netwerken
 – Netwerken
 – De opkomst van netwerken
 – Opbouw van dit boek
 
2. Netwerken
 – Inleiding
 – Hiërarchie versus netwerk
 – Structuur van netwerken: pluriformiteit
 – Structuur van netwerken: geslotenheid
 – Structuurkenmerken van netwerken: interdependentie
 – Dynamiek
 – Besluitvormingsprocessen in netwerken
 – Ten slotte: hoe kan sturing in netwerken vorm krijgen?
 
3. Strategisch gedrag in netwerken
 – Inleiding
 – Relatiemanagement: redundantie
 – Management van winnaars en verliezers
 – Een vergelijking met een rationele benadering
 – De rol van hiërarchie in netwerken
 – Dynamiek in netwerken: een negotiated environment
 – De voluntary organization
 
4. Spelregels in netwerken
 – Inleiding
 – Spelregels in netwerken: een aantal algemene vraagstukken
 – Spelregels in netwerken: vier paradoxen
 – Spelregels en betrouwbaarheid
 – Normatieve dilemma’s
 – Netwerken en spelregels: kanttekeningen
 
Deel 2 – Exploratie
 
5. De reductie van technologische risico’s
– Inleiding
 – Risico’s en risicoreductie
 – Sturing van risicovermindering: normering
 – Substantiële en temporele grilligheid: problemen, oplossingen en actoren
 – Risicoreductie als proces contingente sturing
 – Conclusie
 
6. Integraal ketenbeheer, strategisch gedrag en sturing
 – Inleiding
 – Netwerken, ketens en integraal ketenbeheer
 – Strategie 1 – Beheersing van meerdere schakels in de keten
 – Strategie 2 – Allianties met selecterende schakels, allocerende schakels en smalle schakels
 – Strategie 3 – Diversificatie van activiteiten over meerdere ketens
 – Strategie 4 – Constructie en reconstructie van ketens
 – Samenvatting
 
7. Versnelling van de besluitvorming over infrastructuur
 – Inleiding
 – De lange doorlooptijd van besluitvormingsprocessen over infrastructuur
 – Internationale vergelijking van de duur van besluitvormingsprocessen
 – Verloop van besluitvormingsprocessen over infrastructuur
 – Lange duur: oorzaken
 – Tracewet
 – Lex Specialis
 – Contingentie Tracewet en Lex Specialis
 – Samenvattin en conclusies
 
8. Convenanten
 – Inleiding
 – Convenanten en convenanting processen
 – Convenanten: populariteit versus kritiek
 – Contingentie van convenanten
 – Convenanten en de verandering van structuren van en processen in netwerken
 – Nogmaals: convenanten, overeenkomsten en formele regels
 – Aanbevelingen
 
9. Twee misverstanden over netwerken
 – Inleiding
 – Een voluntaristische en instrumentele benadering van netwerken
 – Besluitvorming: macht en waarheid
 
Literatuur
 
Zie verder: http://www.managementboek.nl/boek/9789051897951/management_in_netwerken-hans_de_bruijn?affiliate=1910