Wanneer is een manager of bestuurder een succesvolle beslisser? We associëren die vooral met daadkracht en inhoud. Toch zijn de laatste jaren veel managers die aan die kenmerken voldeden juist vertrokken.
De auteurs van ‘Procesmanagement’, Hans de Bruijn, Ernst ten Heuvelhof en Roel in ‘t Veld, beschouwen een manager als succesvol als hij veel aandacht besteedt aan de procesaspecten van verandering. Succesvol management is afhankelijk van de mate waarin de ‘stakeholders’ worden betrokken bij de besluitvorming en hun eigen belangen beschermd zien.
Onderstaand een uitgebreide samenvatting van dit boek.
Procesmanagement en interactieve beleidsontwikkeling.
Volgens de auteurs zijn er verschillen en overeenkomsten tussen Procesmanagement en interactieve beleidsontwikkeling.
Bij interactieve beleidsontwikkeling betrekt een organisatie die bevoegd is bepaalde besluiten te nemen andere actoren zoals burgers, bedrijven en belangengroepen bij het nemen van een besluit.
Procesmanagement is georiënteerd op actoren, die met elkaar samenwerken in bestuurlijke of managementprocessen.
De eerste overeenkomst is dat de actor die het initiatief neemt tot interactieve beleidsontwikkeling, kennelijk andere actoren bij zijn besluitvorming wenst toe te laten. Bij procesmanagement speelt iets vergelijkbaars. Ook daar is er een actor die een belang heeft, die daarover tot besluitvorming wenst te komen en die daarover van gedachten wil wisselen met andere actoren.
De tweede overeenkomst is dat beide vormen sterk contingent zijn. Ze krijgt vorm afhankelijk van de specifieke vragen die leven en van de aard van de actoren van wie belangen in het geding zijn.
Het eerste verschil is dat bij interactieve beleidsontwikkeling het veelal een overheidsorganisatie is die een interactieve opzet ontwikkelt. Voor wat betreft de opzet daarvan hoeven de betrokken partijen geen inzet te plegen. Dat is bij procesmanagement anders waar partijen ook kunnen worden betrokken bij de het maken van een ontwerp voor het proces.
Een tweede verschil is dat interactieve beleidsontwikkeling vaak gaat over plannen, visies of beleid. In die zin kan interactieve beleidsontwikkeling vrijblijvender zijn. Wat maakt dat sommige partijen dan niet of ‘slordig’ kunnen gaan participeren.
Interactieve beleidsontwikkeling heeft vaak ook een morele connotatie: het is normatief gewenst partijen bij de ‘besluitvorming’ te betrekken.
Procesmanagement heeft deze morele connotatie minder sterk: het is in de ogen van de auteurs meer een benadering die behulpzaam kan zijn wanneer besluitvorming in een netwerk tot stand moet komen en partijen weten dat ze van elkaar afhankelijk zijn. Partijen zullen zich alleen in het proces voegen als dat hun iets te bieden heeft. Dit impliceert dat het proces veelal over te nemen besluiten moet gaan.
Wanneer procesmanagement?
Naast onderlinge afhankelijkheid, zal in de volgende situaties het geval kunnen zijn:
– Wanneer bij partijen sprake is van een sterk onderling wantrouwen.
– Wanneer bij partijen sprake is van onzekerheid of onwennigheid.
– Wanneer bij partijen sprake is van een groot aantal inhoudelijke onzekerheden.
– Wanneer belangentegenstellingen nog niet zijn te overbruggen.
Box: Over ongestructureerde problemen en projectmanagement
Projectmanagement is een slimme werkwijze voor vraagstukken waarbij het mogelijk is een heldere probleemdefinitie op te stellen, een gezamenlijk doel te formuleren, een eenduidige resultaatomschrijving op te stellen en om realistische planningen te maken. Maar projectmanagement is ongeschikt bij ongestructureerde problemen die zich afspelen in een ‘netwerk van afhankelijkheden’.
Dit is de situatie waar volgens De Bruijn c.s. anderen de probleemdefinitie, doelen en planningen van de initiatiefnemer tot een verandering niet voetstoots accepteren. Daarbij komt dat er vaak sprake is dat de initiatiefnemer voor een verandering afhankelijk is van andere partijen. Partijen die zich vaak niet laten overtuigen door inhoudelijke argumenten van de initiatiefnemer. Alles beweegt bij ongestructureerde problemen.
‘Ongestructureerde problemen’ zijn problemen waarvoor geen eenduidige en/of gezaghebbende oplossing voorhanden is. Hiervoor zijn drie redenen:
– er is geen objectiveerbare informatie beschikbaar;
– er is geen consensus over de normen die bij de probleemoplossing gehanteerd moeten worden;
– problemen en oplossingen zijn dynamisch.
Bron: Twynstra Gudde Kennisbank
Verdere positionering van procesmanagement
De Bruin, Ten Heuvelhof en In ’t Veld positioneren procesmanagement door aan te geven wat het niet is.
Het is géén inhoudelijke sturing.
De gedachte hierbij is dat bepaalde problemen ongestructureerd zijn, de auteurs definiëren deze als problemen waarvoor geen eenduidige en/of gezaghebbende oplossing voorhanden is. De reden daarvoor zijn:
– Er is geen objectiveerbare informatie beschikbaar.
– Er is geen consensus over de normen die bij de probleemoplossing gehanteerd moeten worden.
Daarbij dient in gedachten te worden gehouden dat een bepaalde problematiek niet in isolement kan worden opgelost, maar vervlochten met andere problemen.
Een ander kenmerk van de inhoud is dat deze dynamisch is. Het probleem verandert in de loop van de tijd. Bijv. doordat er nieuwe informatie vrijkomt of omdat normatieve opvattingen veranderen.
Het is géén ‘command’ en ‘control’.
Wanneer een besluitvormingsproces in een netwerk moet plaatsvinden, betekent dit dat er altijd verschillende actoren bij zijn betrokken. Tegelijkertijd hebben ze verschillende belangen en zijn van elkaar afhankelijk. Dat maakt dat command and control nauwelijks kans heeft. Geen enkele actor kan zelfstandig zijn eigen doelen realiseren (interdependentie). Problemen worden daarbij door vele partijen verschillend geformuleerd.
In een hiërarchie past een besluitvormingsproces dat lineair en gestructureerd verloopt van een probleemformulering via een aantal fasen naar een oplossing.
Tegelijkertijd is het echter té eenvoudig om te vooronderstellen dat command and control helemaal geen enkele rol speelt. Bij onenigheid bijv. kan het bevoegde gezag eenzijdig van zijn bevoegdheden gebruik maken (of daarmee ‘dreigen’) als er bijv. geen voortgang meer is. M.a.w. een aanjager zijn.
Het is géén projectmanagement!
Projectmanagement behelst een duidelijke doelstelling, tijdpad, randvoorwaarden en een voorafgesteld eindproduct. De besluitvorming verloopt daarmee lineair en gestructureerd. Dat gaat doorgaans alleen goed in een niet-dynamische, statische, wereld. Vooral in een netwerk is er een behoorlijke mate van dynamiek. Het zal ook duidelijk zijn dat in netwerken nauwelijks plaats is voor klassieke, projectmatige mecahnismen om de snelheid te bevorderen.
Het is géén enkelvoudig management.
Organisaties zijn niet enkelvoudig. Dat wil zeggen óf hiërarchie óf netwerk maar hybride. Dat maakt dat er recht moet worden gedaan aan tegengestelde waardensystemen die op de een of andere wijze met elkaar verenigd moeten worden.
De belangrijkste argumenten voor procesmanagement.
Uit de positionering volgen ook argumenten voor procesmanagement.
Draagvlak
Willen partijen hun steun verlenen dan moeten ze bij het proces van probleemformulering en –oplossing worden betrokken.
Reductie van inhoudelijke onzekerheid
Bij ongestructureerde problemen is het van groot belang om alle relevante informatie beschikbaar te hebben. Vaak geldt dat de betrokken partijen andere informatie hebben en dat die informatie noodzakelijk is om een probleem op te lossen. Daarbij kan de confrontatie tussen verschillende de kwaliteit van de te gebruiken informatie verbeteren.
Verrijking van probleemdefinities en –oplossingen
Dit heeft niet alleen betrekking op het product van een proces maar verrijking kan ook plaats hebben op de kennis en waarden van een individuele partij.
Incorporatie van dynamiek
Het doel is daarbij veranderende inzichten en informatie als gevolg van de dynamiek te incorporeren in het proces. Dit impliceert ook dat partijen tijdens het proces leren.
Transparantie van de besluitvorming
Betrokken partijen kunnen op ieder moment nagaan waar zij zich ergens in het besluitvormingsproces bevinden, wat de aard is van de besluiten etc. . Door een transparante en eerlijke procesgang te ontwerpen, wordt het voor partijen aantrekkelijk om in het proces te participeren. Transparantie betekent dus hier dat ze kunnen nagaan of de procesgang integer is en hun voldoende kansen biedt om hun eigen belangen te realiseren.
Depolitisering van de besluitvorming
Er wordt niet gelijk aangegeven wát een verandering zal zijn, maar alleen het mogelijke proces naar een mogelijke verandering.
Wat zijn de vier kenmerken (ontwerpprincipes) van een procesontwerp?
Openheid
Een initiatiefnemer neemt niet eenzijdige besluiten maar neemt een open houding aan. Andere partijen worden in de gelegenheid gesteld de besluitvorming mede richting te geven. Er dient dan voor de betrokken partijen altijd voldoende ruimte te zijn.
Dit betekent dat deze partijen ook invloed hebben op de agenda. Dit kan dan gemakkelijk leiden tot een multi-issue-agenda waarbij nieuwe agenda punten weer aanleiding kunnen zijn om nieuwe partijen uit te nodigen.
Een extra voordeel van een multi-issue-agenda is dat er ook meerder ‘uitruilmogelijkheden’ zijn wat een grotere flexibiliteit aan het besluitvormingsproces biedt.
Bescherming van core values
Partijen kunnen blijven werken vanuit hun eigen kernwaarden. Dat maakt dat er in een proces een waarborg zit die er voor zorgt dat die kernwaarden niet worden aangetast ongeacht de uitkomsten van het proces. Bij dit principe hoort ook de formulering van exitregels die partijen de mogelijkheid bieden tijdens het proces dit te verlaten.
Voortgang
De kans bestaat dat er stroperige besluitvormingsprocessen ontstaan die nooit een duidelijk resultaat opleveren. Er dient te worden ingebouwd (ontwerpprincipe) dat het proces voldoende vaart en voortgang kent.
Inhoud
De voortgang moet ook voldoen aan inhoudelijke kwaliteit. Daarbij kan worden nagedacht over de rollen van experts en belanghebbenden. Die kan men scheiden of vervlechten. Een proces verloopt van inhoudelijke variëteit naar selectie. Daarbij kan een toets van (wetenschappelijke) experts de kwaliteit verdiepen bij de selectie van opvattingen. Onderzoek van Jasanoff (the fifth branche. Science Advices as policy managers) heeft laten zien dat processen waarin het wetenschappelijk onderzoek en de besluitvorming strikt gescheiden zijn een geringe kans hebben op een gezaghebbende en geconsolideerde besluitvorming. In processen waarin wetenschap en besluitvorming door elkaar heen lopen, is de kans op een dergelijke besluitvorming groter.
Ook de inhoudelijke variëteit is van belang. Er is sprake van kwaliteit als het besluitvormingsproces een proces van variëteit en selectie is. De gedachte is dan dat een besluitvormingsproces meer kwaliteit heeft naarmate er een grotere variëteit aan opties aan de orde is geweest.
Omgevingsmanagement
Ieder proces heeft een omgeving van partijen die niet participeren maar wel belang hebben bij het proces. In termen van de spelmetafoor: de spelers worden omringd door toeschouwers op de tribune. De voortgang en vaart kan gediend zijn bij het benutten van deze omgeving. Dit wordt omgevingsmanagement genoemd.
Strategieën daarbij zijn:
– Management van verwachtingen: wanneer bijv. partijen hoge verwachtingen hebben van het proces, kunnen deze voor partijen een belangrijke prikkel zijn voor coöperatief gedrag: het is niet aantrekkelijk om bij hoge verwachtingen te worden afgeschilderd als de partij die ervoor verantwoordelijk is dat er aan deze verwachtingen niet wordt voldaan.
– Impressiemanagement: er voor zorgen dat de omgeving een positieve indruk heeft van het proces. Nuttig is ook als de omgeving ook regelmatig resultaten ziet.
– Ambitiemanagement: communicatie met de omgeving houden. Anders geformuleerd: de omgeving deelgenoot maken van de leerprocessen die bij de partijen optreden tijdens het proces zodat verwachtingen, indien nodig, worden bijgesteld.
Conflictmanagement
Wat kun je doen bij conflicten in een proces? Ook daar zijn enkele strategieën voor.
– Frame conflicten zodanig dat ze buiten het proces om moeten worden beslecht.
– Frame conflicten zodanig dat ze op lagere echelons (werkgroepen) moeten worden beslecht.
– Frame conflicten zodanig dat ze op het niveau van plaatsvervangers kunnen worden beslecht.
– Frame conflicten zodanig dat de coalitie van voor- en tegenstanders steeds een andere is.
Het maken van een procesontwerp
Een aantrekkelijk procesontwerp, waar alle betrokken partijen mede-eigenaar zijn, kan in de ogen van de auteurs alleen ontstaan als deze partijen de vormgeving van het proces mede kunnen beïnvloeden. Anders geformuleerd: ook het procesontwerp is het resultaat van een proces.
Proces als rationeel ontwerp of als resultaat van onderhandelingen
Herbert Simon introduceert in zijn klassieke artkel ‘From Substantive to Procedural Rationality’ het onderscheid tussen inhoudelijke rationaliteit en procedurele rationaliteit.
Daarbij definieert hij ‘juiste procedures’ onder andere als ‘adequate denkprocessen en het gebruik van de goede algoritmen.
De overeenkomst tussen procesmanagement en procedurele rationaliteit ligt voor de hand. In beide benaderingen wordt geaccepteerd dat het in veel gevallen onmogelijk is om voor een inhoudelijk probleem de beste inhoudelijke oplossing te ontwerpen.
Box: een analogie (noot MH)
Een andere wijze om deze gedachten te formuleren is de volgende analogie. Lawrence en lorch, twee Amerikaanse managementexperts, beschreven in hun 1967 uitgegeven boek ‘organisation and environment’, dat organisaties, afhankelijk van de subjectief waargenomen kenmerken van ‘dezelfde’ omgeving, verschillende keuzen maken ten aanzien van hun inrichting en vormgeving. De notitie dat er geen objectieve omgeving bestaat voor alle organisaties die opereren in hetzelfde gebied en in dezelfde markt, betekende destijds een revolutie in het organisatiedenken. De twee uitgangspunten van de daarop gebaseerde contingentietheorie werden in 1973 door Jay Galbraith op meesterlijke wijze als volgt verwoord:
‘There is no best way to organize.’
Er is niet één manier van organiseren. Het kan zo, maar het kan ook anders. Een bepaalde oplossing is aannemelijk, maar een andere, die er schijnbaar mee in tegenspraak is, is eveneens mogelijk.
‘Any way of organizing is not equally effective.’
Iets kan goed of minder goed georganiseerd zijn en alles wat goed is georganiseerd, kan morgen weer beter worden georganiseerd.
Bron van deze tekst: Provocatief adviseren, Mathieu Weggeman
Zo kan men ook stellen:
‘Er is niet een beste inhoudelijke oplossing.’
‘Verschillende oplossingen zijn niet in gelijke mate effectief’
Er zijn echter ook belangrijke verschillen tussen procesmanagement en procedurele rationaliteit.
1. Het vinden van de juiste procedures is bij Simon een primair wetenschappelijke rationaliteit. Als eenmaal de beste procedure is ontworpen, kan zij worden voorgeschreven. Bij de procesbenadering is in de ogen van de auteurs het ontwerp een proces van onderhandeling.
2. De partijen die in een netwerk tot een oplossing van problemen komen, leren. Naarmate hetzelfde procesontwerp vaker wordt toegepast, zullen de betrokken partijen leren de sturende werking van een bepaald procesontwerp te ontlopen.
De spanning tussen openheid en beheerbaarheid
Zoals we zagen, kan een multi-issue agenda leiden tot een veelheid van partijen. Dit kan leiden tot een spanning tussen openheid en beheersbaarheid.
Een eerste beheersingsstrategie kan zijn: het inschatten wat belangrijke partijen zijn en wie buiten het proces kan worden gelaten. Dit kan alleen als de initiatiefnemer er zeker van is dat eventuele beperkingen die hij aanbrengt tijdens het proces geen onderwerp van discussie zullen zijn.
Een tweede strategie is de waarde van de beheersbaarheid in het begin nog geen rol te laten spelen. Die (on)beheersbaarheid gaan partijen dan in de loop van het proces zelf ervaren. Dan kan men soms gaan leven met patstellingen terwijl een andere mogelijkheid is dat een kritische massa van partijen voorzieningen wil die de beheersbaarheid van het proces ten goede komen.
Spanningsveld: Procesmanagement en politieke verantwoordelijkheid.
Een politiek bestuurder die – direct of indirect via een ambtelijke vertegenwoordiger – participeert in een proces bevindt zich in een spanningsveld.
Enerzijds is er loyaliteit aan de partijen in het proces; hij heeft met deze partijen een proces doorlopen en een bepaald resultaat bereikt Anderzijds is er de verplichting zich te verantwoorden in een gekozen orgaan (parlement, gemeenteraad. Lees: controleur van de bestuurder). De leden van dit orgaan hebben de verplichting om zich zonder last of ruggespraak een oordeel te vormen over voorstellen die de bestuurder doet. Zij zijn bovendien een democratisch gekozen orgaan en daarmee dus superieur aan de partners in het proces. Het is deze spanning die verklaart dat bestuurders zich zo vaak onttrekken aan een proces. Men kan daarvoor de volgende procesafspraak maken.
De bestuurder participeert – direct of indirect – in het proces. Wanneer partijen een bepaald resultaat bereiken, krijgt de bestuurder van de andere partijen de ruimte om zich hiervan te distantiëren. Maakt de bestuurder van deze mogelijkheid gebruik, dan zal hij dat tegenover de andere partijen moeten beargumenteren.
Hoe hoger overigens de kwaliteit van het proces, des te minder sterk zal de prikkel zijn om van deze ruimte gebruik te maken.
Ontstaat er een situatie dat alle partners, inclusief de bestuurder tevreden zijn over het procesverloop en het resultaat, dan heeft de bestuurder ook een verhaal. Hij kan zijn partners in het proces duidelijk maken dat er sprake is van een situatie van overmacht.
In minder positieve zin kan een bestuurder gaan stellen dat een proces oneerlijk was etc. om daarmee de resultaten niet serieus te hoeven nemen.
Max Herold
Oktober, 2011
Meer weten?
Via managementboek.nl
Wanneer is een manager of bestuurder een succesvolle beslisser? We associëren die vooral met daadkracht en inhoud. Toch zijn de laatste jaren veel managers die aan die kenmerken voldeden juist vertrokken.
De auteurs van ‘Procesmanagement’ beschouwen een manager als succesvol als hij veel aandacht besteedt aan de procesaspecten van verandering. Succesvol management is afhankelijk van de mate waarin de ‘stakeholders’ worden betrokken bij de besluitvorming en hun eigen belangen beschermd zien. Dit boek bevat een groot aantal inzichten over dit ‘procesmanagement’.
De derde herziene is geheel geactualiseerd en bevat een groot aantal nieuwe voorbeelden. Risico’s en tekortkomingen van procesmanagement zijn scherper toegelicht. Ook gaan de auteurs in op strategieën om met de nadelen van procesmanagement om te gaan. Bovendien is er meer aandacht voor de rol van inhoud in processen.
Inhoudsopgave
1. Introductie: proces en inhoud
Deel 1. Inleiding tot procesontwerp en procesmanagement
2. Een nadere positionering van de procesbenadering
Deel 2. Procesarchitectuur
3. Het ontwerpen van een proces
4. De procesarchitect in actie: het maken van een procesontwerp
Deel 3. Het management van een proces
5. Een open proces
6. Een veilig proces: bescherming van de kernwaarden
7. Een proces met voldoende vaart: prikkels voor de voortgang
8. Een proces met voldoende inhoud
Epiloog
Literatuur
Register
Over de auteurs
Zie verder: http://www.managementboek.nl/boek/9789052616780/
procesmanagement_derde_herziene_druk-hans_de_bruijn?affiliate=1910
