Zowel bij de overheid als in het bedrijfsleven is een groeiende behoefte aan mensen die regie durven en kunnen nemen, is de overtuiging van Dees van Oosterhout. Bij de overheid omdat de taak van overheidsinstanties in toenemende mate is gelegen in het overbruggen van maatschappelijke tegenstellingen, in het bedrijfsleven omdat het succes afhankelijk is van de mate waarin bedrijven in staat zijn hun wensen af te stemmen op de omgeving. In haar boek Procesregie beschrijft Van Oosterhout hoe mensen in overheid en bedrijfsleven de complexe vraagstukken met veel belangentegenstellingen zouden moeten oppakken.
Kunt u vertellen hoe dit boek is ontstaan?
In het verleden ben ik zelf procesmanager geweest bij het ministerie van Verkeer & Waterstaat. In die periode heb ik het zelf moeten uitvinden, er was helemaal niets, alleen wat theorie. Na verloop van tijd ben ik voor mijzelf begonnen als procesregisseur.
Wat ik toen al merkte, is dat er een grote behoefte bestaat aan Procesregie. Zowel bij de overheid als in het bedrijfsleven lopen projecten waarbij veel mensen betrokken zijn binnen no time vast. Dat heeft te maken met een aantal fundamentele fouten die vaak aan het begin worden gemaakt. Vaak staat het resultaat al vast en moet onder de vlag van inspraak commitment worden gecreëerd. De opdrachtgever gooit iets over de schutting en speelt verder geen rol in het proces. Vaak worden in het begin te veel partijen uitgenodigd en worden er verwachtingen gecreëerd die niet waargemaakt worden. Dan zien mensen later in de krant dat er weinig met hun ideeën is gedaan. Een procesmanager verkent eerst de verschillende belangen en probeert van daaruit een complex vraagstuk samen met de juiste partners tot een goed einde te brengen.
In uw inleiding schrijft u dat procesregie een belangrijke rol kan vervullen in deze tijd van bezuinigingen. Wat bedoelt u precies?
Ik denk inderdaad dat dit boek op een goed moment komt. Er is zowel bij overheid als bedrijfsleven veel discussie over bezuinigingen. Je kunt natuurlijk departementen samenvoegen, maar de vraag is wie er in dat geval overblijft. Je kunt niet zomaar lukraak gaan snijden. Er dient goed naar de competenties van mensen gekeken worden: of ze lef hebben, initiatief durven nemen en zeggen wat ze denken. Ik denk dat het geen luxe is om hen dit vak bij te brengen en ze te leren hoe zij de regie oppakken.
Dat zou niet alleen bij de centrale overheid, maar ook bij de lokale overheden moeten gebeuren. In deze tijd wordt juist aan regionale verbanden en lokale overheden een regierol toebedeeld. Wanneer je mensen opleidt tot procesregisseur, zijn zij beter in staat mensen te verbinden en processen te faciliteren. Het helpt de scheidslijnen tussen organisaties te overwinnen en allianties te sluiten. Met dit
boek heb ik een praktische handleiding geschreven, die mensen daarbij kan helpen. Ik krijg regelmatig vragen over hoe een organisatie zich kan ontwikkelen naar een regieorganisatie; wat de eerste stap moet zijn, waar je moet beginnen. Procesregie is lastig, maar niet onmogelijk. En dat wil ik aantonen. We kunnen in Nederland wel degelijk hele complexe zaken tot een goed einde brengen. Daarom heb ik vijf cases genomen waaraan je kunt zien hoe procesregie uitwerkt en wat we bij de juiste toepassing voor elkaar kunnen krijgen. Negentig procent van de voorbeelden in dit boek gaat over geslaagde veranderingen, ik wil vooral laten zien wat er allemaal goed kan gaan.
U zet procesregie recht tegenover projectregie. Hoe hard is die tegenstelling?
In de praktijk zul je zien dat procesregie en projectmanagement in elkaar overlopen. Het maakt mij in principe ook niet uit hoe je je aanpak noemt. In het boek heb ik ze wel hard tegenover elkaar gezet om duidelijk te maken wat het verschil is, zodat men vanaf het begin vanuit het juiste concept vertrekt en een goede basis legt om überhaupt tot een gedragen besluit te komen. Mijn stelling is dat wanneer je partijen met tegengestelde belangen naast elkaar wilt krijgen, je met een open einde móet werken.
Wanneer je projectmatig te werk gaat, leg je het resultaat, de middelen, de financiën en het tijdspad tevoren vast. Maar dan laat je geen ruimte voor creativiteit. Het is een fundamenteel ander vertrekpunt. Ik ben altijd blij als ik de belangen van alle betrokken partijen in beeld heb gebracht. Die tegenstellingen zijn natuurlijk. Die belangen moet je met elkaar in het proces willen borgen.
Wanneer de financiën bij een reorganisatie maatgevend zijn, kunnen organisaties weliswaar slanker en efficiënter worden, maar zullen ze niet effectiever zijn, schrijft u. Kunt u dat uitleggen?
Ik voorzie dat er veel reorganisaties op komst zijn waarbij de oudste rechten de doorslag geven. Wat is daar de toegevoegde waarde van? Wij worden op dit moment geconfronteerd met problematiek die een snel reagerende overheid vraagt. Denk aan de jeugdwerkloosheid en de integratie. Als er bij de komende reorganisaties gekozen wordt voor mensen die vooral sterk zijn op de inhoud, zullen zij zich aan die inhoud vastklampen. Dan krijg je weer een traag opererende, ineffectieve overheid. Denk aan
de grote infrastructurele projecten. Lange tijd moest elke kilometer bevochten worden tot bij de Raad van State. Daar is juist verandering in gekomen. Ik ben er trots op wat Rijkswaterstaat in de afgelopen jaren heeft bereikt, bijvoorbeeld op de
A2. Hier zijn publieksgerichtheid en efficiency hand in hand gegaan. De mensen die hier het verschil hebben gemaakt, kunnen zorgen dat het vertrouwen in de overheid terugkeert.
Wat moet een procesregisseur kunnen?
Toen ik begon bij Verkeer & Waterstaat, had ik het idee dat als ik de partijen ‘buiten’ op één lijn had, ik al geslaagd was. Dan bleek het ‘binnen’, op het ministerie, opeens heel anders te liggen. Toen ik dat door had, begreep ik dat je als procesregisseur in staat moet zijn tegengestelde eigenschappen in jezelf te verenigen. Je moet in het begin de tijd durven nemen en onzekerheid kunnen toelaten, maar je moet ook tijdig met druk kunnen sturen op een besluit. Je moet extern weten hoe mensen hun verantwoordelijkheid willen nemen, maar zeker ook aanvoelen hoe je behaalde resultaten in je eigen organisatie verankert. Om de processen te ondersteunen gebruik ik ook de Thiagi-technieken waarmee grote groepen gezamenlijk snel besluiten kunnen nemen.
Wat zijn dat voor technieken?
Dat zijn interactieve besluitvormingstechnieken, die ik deels in het boek heb beschreven. Ze zijn ontwikkeld door de Amerikaanse hoogleraar van Indiase afkomst Sivasailam Thiagarajan, een heel inspirerende man die ook het voorwoord heeft geschreven. In de trainingen leert Thiagi je allerlei technieken die het groepsproces effectief kunnen dienen. Daardoor heb ik altijd een keuze uit middelen
om de juiste interventie in een besluitvormingsproces in te zetten.
Hans van der Klis.
November, 2010
Meer informatie?
Samenvatting via Managementboek.nl
Complexe vraagstukken zijn binnen organisaties aan de orde van de dag. Om ze tot een goed einde te kunnen brengen, moet vooraf worden nagedacht over de beste aanpak. Dat klinkt heel logisch, maar in veel gevallen gaat het daar al mis. Vaak wordt namelijk direct gekozen voor of gestuurd op een projectmatige aanpak, terwijl het vraagstuk een procesmatige aanpak vereist. Met als gevolg dat veel projecten – en dus eigenlijk processen – vroeg of laat vastlopen.
Procesregie laat zien wanneer een procesmatige aanpak nodig is en hoe u daarbij zo kunt sturen dat er bij alle partijen ook echt draagvlak voor een besluit ontstaat.
Dees van Oosterhout beschrijft op een heldere en boeiende manier:
– wat procesregie inhoudt en wat de verschillen met een projectmatige aanpak zijn
– welke eigenschappen een goede opdrachtgever en procesregisseur in huis moeten hebben
– hoe een optimale relatie tussen opdrachtgever en opdrachtnemer kan ontstaan
– welke tien stappen cruciaal zijn om een proces goed op te starten
Het boek bevat daarnaast verschillende interactieve werkvormen van Thiagi, die helpen om in bijeenkomsten met grotere groepen tot snelle informatie-uitwisseling en besluitvorming te komen. De vijf inspirerende cases aan het eind bieden een kijkje in de keuken van organisaties die procesregie op een succesvolle manier hebben ingezet. Daarmee hebt u de sleutel tot gedragen besluitvorming in handen!
Inhoudsopgave
Foreword
Inleiding
Hoofdstuk 1: Procesregie als sleutel
1.1 De kern van procesregie
1.2 De kenmerken van een procesmatige aanpak
1.3 De kenmerken van een projectmatige aanpak
Hoofdstuk 2: Het spel tussen opdrachtgever en procesregisseur
2.1 De eigenschappen van een goede opdrachtgever
2.2 De eigenschappen van een goede procesregisseur
2.3 Het opdrachtgever-opdrachtnemergesprek
2.4 Echt contact maken
Hoofdstuk 3: De creatieve sturing van een proces
3.1 Toewerken naar verankering
3.2 Het procesplan in 10 stappen
Hoofdstuk 4: Negen interactieve werkvormen
4.1 Kennismaking en climate setting
4.2 Informatie-uitwisseling en besluitvorming
4.3 Afsluiting
Hoofdstuk 5: Procesregie in de praktijk
5.1 ‘Inburgering’ ingeburgerd in gemeenten
5.2 Een dijk van een team
5.3 Hoe Zeeland ons Koniginnedag weer teruggaf
5.4 De Stékkenbé.rreg: daor wi’k woo.ne!
5.5 Oog in oog met de Afrikaanse natuur
Literatuur
Dankwoord
Zie verder: http://www.managementboek.nl/boek/9789089650689/
procesregie-dees_van_oosterhout?affiliate=1910
