Deze recensie is eveneens gepubliceerd bij Managementboek. Zie: https://www.managementboek.nl/boekblog/recensies/8765
In deze verslaggeving van een promotiestudie geeft de auteur een goed inzicht van de effecten voor een organisatie van de ongeschreven regels. Zoals zo vele promotiestudies is het geen gemakkelijk leesbaar boek, de auteur heeft immers wetenschappelijke verantwoording af te leggen. Maar wie de aandacht weet vast te houden ontdekt een aantal interessante inzichten die mogelijk te transporteren zijn naar de eigen organisatie. Het onderzoek is gehouden binnen de ministeries van Sociale Zaken & Werkgelegenheid, Economische Zaken en Onderwijs, Cultuur & Wetenschappen.
Het moet ergens in de jaren ’90 geweest zijn dat ik een symposium volgde van de Amerikaanse consultant Peter Scott Morgan naar aanleiding van diens toenmalig recente boek ‘De ongeschreven regels van het spel’. Het boek werd goed ontvangen, Scott Morgan bleek een eendagsvlieg te zijn en het onderwerp ‘de ongeschreven regels’ heeft nooit echt de belangstelling gehad die het m.i. verdiende.
Het werd dus eigenlijk ook wel weer eens tijd dat er met een frisse blik naar dit eeuwig durende thema gekeken zou worden. Herold laat goed zien hoe de verhouding is tussen geschreven en ongeschreven regels. De vraag is namelijk: Van welke geschreven regel is deze ongeschreven regel afgeleid?
De auteur stelt dat ongeschreven regels een manier zijn om om te gaan met de (harde) geschreven regels. Harde ongeschreven regels belemmeren de openheid, concludeert hij. De ongeschreven die hij vaststelt binnen de ministeries zijn:
1. Besef, we dienen hier de minister (en de lijn);
2. Wees zichtbaar naar de lijn toe;
3. Haal je tijdsplanning (vooral bij politiek gevoelige items);
4. Je netwerk is cruciaal.
Wellicht zullen non-profitorganisaties hierin het nodige herkennen. Profitorganisaties zullen met name de herkenbaarheid vinden in de derde ongeschreven regel. Ik was aangenaam verrast dat ik de naam Scott Morgan terug zag komen in dit boek. Niet dat ik diens methode zeer concreet vond, maar herkenbaarheid is altijd prettig.
Waar Scott Morgan een methodiek opstelde om de ongeschreven regels te ontdekken, gaat Herold in op de vraag hoe daar mee om te gaan, deftig geformuleerd: ‘coping strategieën’. Daar is ook zijn centrale vraagstelling op gebaseerd, te weten: “Welke coping strategieën staan beleidsambtenaren ter beschikking om met harde ongeschreven regels om te gaan en openheid in de beleidsontwikkeling mogelijk te maken?”
Vanzelfsprekend wordt het begrip ‘openheid’ ruimschoots uit de doeken gedaan en wordt de lezer inzicht geboden in de contexten van organisaties waarbij ‘wicked problems’ wel de meest uitdagende context zijn. Een probleem helder beschrijven is in deze context al bijna niet mogelijk en een oplossing bedenken vanuit één discipline of vakgebied al helemaal niet. Een meervoudig perspectief is dan vereist. Maar Herold legt duidelijk uit dat de overheid nog veel enkelvoudig beleid hanteert. Kenmerkend voor de wicked problems is tevens dat ze verder gaan dan de ratio. Herold laat duidelijk zien dat er twee denkpatronen naast elkaar bestaan: een verticaal model waarbij de hoofdgedachte is om onzekerheid te reduceren, en een horizontaal model dat onzekerheid en complexiteit accepteert als gegeven. Het eerste model kent een rationeel-causale sturing, het tweede model een meer constructivistische aanpak.
Maar de toegevoegde waarde van dit boek zit hem natuurlijk in de vraag hoe hier mee om te gaan, de zogenaamde coping strategieën. Waarom lukt het de ene ambtenaar wel en de andere niet om iets gedaan te krijgen? Herold beschrijft verschillende soorten coping strategieën: die op beïnvloeding zijn gericht en strategieën die daar niet op gericht zijn. Van die laatste groep is ‘indekken’ een bekende in zijn soort. Bij die strategie legt de ambtenaar alles vast en doet wat hem is voorgeschreven. Dat doet hij omdat hij ‘aanvoelt’ dat dingen mis kunnen gaan en politieke discussies kunnen oproepen.
Kortom een boek voor fijnproevers op een zeer specifiek onderwerp binnen de context van de overheid dat goed inzichtelijk maakt dat er copingstrategieën in organisaties zijn of aangeleerd kunnen worden om met de ongeschreven regels om te gaan. Dat is een nuttige exercitie met name bij overheidsbedrijven omdat, zoals Herold schrijft: “Het bleek in dit onderzoek dat de ongeschreven regels in de afgelopen decennia niet waren veranderd”.
Peter de Roode
