Bijdrage van Prof. dr. Annemieke Roobeek aan het boek INTERNOVEREN onder redactie van Giep Hagoort.
Annemieke is hoogleraar Strategie en Transformatiemanagement, Universiteit Nyenrode, oprichter/directeur van MeetingMoreMinds en van Open Dialogue, non-executive Lid van de Board van Fortis NV/AG, commissaris van Aedes (branchevereniging van woningcorporaties) en commissaris PCM Uitgevers.
Deze bijdrage van haar toegezonden gekregen op mijn verzoek voor een artikel over KBNO (Knowledge-Based Networking Organisation). Dit artikel gaat echter wat verder. Het schetst haar ontwikkeling in het denken over netwerken. Het lezende zou ik bijna zeggen: voer voor (kennis)economen. Annemieke, bedankt hiervoor.
Maatschappelijke urgentie dwingt tot interactieve aanpak van onderzoek.
Niemand kijkt vreemd op als je beweert dat we ons in een mondiale kenniseconomie bevinden. Niemand vindt het meer bijzonder dat mensen vierentwintig uur per dag met elkaar multimediaal verbonden zijn. Niemand is verbaasd dat de ‘backoffices’ van verzekeringen, banken en luchtvaartmaatschappijen tegenwoordig in Azië staan en je toch gewoon je afschriften krijgt. Niemand staart je glazig aan als je zegt dat je in verschillende kennisnetwerken opereert die over de grenzen gaan van de organisatie of onderneming waar je werkt.
Sommigen bevroedden dertig jaar geleden dat er een grote transformatie zat aan te komen, maar hoe die eruit zou zien en met welke snelheid die zou post vatten en op welke schaal, dat waren vragen waar de wetenschap geen heldere antwoorden op kon geven. De impact van technologische toepassingen op het gebied van ICT, biotechnologie en nieuwe materialen was nog een vrijwel onontgonnen terrein waar economen, sociale wetenschappers en wetenschapsfilosofen nog nauwelijks aan geroken hadden. Laat staan dat de toekomstbril opgezet werd om te verkennen wat er op ons af zou kunnen komen als de combinaties gemaakt zouden worden van opkomende maatschappelijke veranderingen in denken en potentiële vernieuwingen in technologische toepassingen en internationaal economisch handelen.
Die meervoudige veranderingsdynamiek krijg je niet vanuit één discipline in het vizier, maar vergt een interdisciplinaire aanpak. Voor de meeste wetenschappers was dat destijds en is dat nog steeds een paar bruggen te ver. Immers, scoren als wetenschapper doe je vooral op een zo gespecialiseeerd mogelijk terrein binnen een helder afgebakende discipline. Bovendien is de toekomst niet exact te voorspellen. De toekomst is vooral ‘guess work’ waar je je als wetenschapper gemakkelijk een buil aan kan vallen, dus is het veiliger te beschrijven wat er al geweest is dan te verkennen wat er aan maatschappelijke urgentie aan het opkomen is. Toch is dat laatste precies wat ik de afgelopen twintig jaar gedaan heb.
Ik heb bewust gekozen voor een interdisciplinaire insteek voor het maken van analyses over de opkomst van urgente vraagstukken en voor het grootschalig opzetten van action research projecten, waarin rondom strategische vraagstukken de participatie van stakeholders centraal staat. Deze twee-eenheid van interdisciplinariteit en participatief action research rondom strategische of maatschappelijk urgente vraagstellingen is gehanteerd om een zo realistisch mogelijk beeld te krijgen van wat het vernieuwings- en veranderingspotentieel is in een maatschappelijke of een bedrijfseconomische context. Het geeft inzicht in wat de speelruimte is voor beleids- en strategiebeïnvloeding en wat de inhoud van dat beleid of die strategie zou kunnen of moeten zijn en hoe een organisatie of institutie zou kunnen transformeren. Op schaal kan zo binnen een levensechte omgeving onderzocht worden wat de impact zou kunnen zijn in een groter verband. Voor een betreffende organisatie, onderneming of publieke omgeving is het resultaat direct toepasbaar. De meerwaarde is echter groter, omdat het een real time benadering is van een veranderingsproces in een fysieke setting, die ook een beeld geeft van wat er op maatschappelijk en macro-economisch niveau aan transformaties kunnen gebeuren.
Deze gecombineerde aanpak is uitgevoerd in zowel publieke, institutionele omgevingen, bij NGO’s, maar ook in het internationale bedrijfsleven en de culturele sector. Immers, als geëngageerd onderzoeker wil je een zo goed mogelijk gevoel krijgen van hoe en waar maatschappelijke urgentie zich voordoet en waarin het zich vertaalt. Vandaar dat in toepassingsgebieden bewust voor de breedte gekozen is om de grote lijnen van maatschappelijke, politieke, sociaal-culturele en economische transformatiebewegingen vroegtijdig te ontdekken en de beïnvloedingsruimte te benutten. Want dan kunnen deze inzichten tijdig benut worden om gewenste ontwikkelingen actief te bevorderen en de te verwachten ongewenste effecten te voorkomen. Op deze interactieve en innovatieve manier kennis voortbrengen, opdat er ook direct iets zinvols mee gedaan kan worden, is in mijn ogen bijdragen aan de maatschappelijke relevantie van de wetenschap. Volgens mij is dit de essentie van wat Giep Hagoort noemt ‘internoveren’.
De relevantie van action research en het belang van interactiviteit.
Vanaf eind jaren ’80 ben ik op een andere manier onderzoek gaan doen. Onderzoek is voor mij een interactieve bezigheid die je doet met de actoren en stakeholders in het veld of in ondernemingen. Sindsdien ben ik action research gaan bedrijven om vanuit een interactieve aanpak met management en medewerkers in concrete ondernemingsomgevingen een nieuwe besluitvormingswijze voor stragische vraagstukken in ondernemingen te gaan ontwikkelen en toepassen. In de jaren hiervoor had ik (promotie)onderzoek gedaan naar de opkomst van een nieuw techno-economisch paradigma rondom de bundeling van de mogelijkheden die ICT, nieuwe materialen en biotechnologie en de gevolgen hiervan voor verschuivingen in de internationale oncurrentieverhoudingen. Telkens kwam daarbij de urgente vraag naar boven hoe institutionele barrières binnen ondernemingen en met name binnen de publieke sector en de overheid in het bijzonder genomen kunnen worden om versneld tot toepassingen van technologische innovaties te komen. Wat voor organisatorische processen zijn er nodig die de strategische besluitvorming en de implementatie van vernieuwingen in één soepele en vloeiende beweging te laten voltrekken mét actieve deelname en acceptatie van de betrokkenen.
In die tijd maakte ik deel uit van een internationale groep action researchers , waaronder de Nederlandse hoogleraren René van der Vlist en Hans van Beinum uit Leiden. Geïnspireerd door werk dat in Engeland, Scandinavië en Australië gedaan werd, en op beperkte schaal in Duitsland en Nederland, ben ik zelf aan de slag gegaan. Ik heb daarbij een eigen accent gelegd door vanuit de strategische besluitvorming te gaan werken en de focus te leggen op innoveren en vernieuwen. Ik heb mijn benadering van ‘strategic action research’ meteen grootschalig toegepast. Dus niet in een afgeschermd onderdeel van een onderneming of organisatie, maar meteen in vier grote ondernemingen tegelijkertijd en met top management en een dwarsdoorsnede van medewerkers. In de publieke context ging het meteen met 12 burgerfora tegelijkertijd en niet om een beperkt onderzoek in een buurt. De omvang voerde de complexiteit en de interactiviteit van de betrokken stakeholders op waardoor je nog realistischer bezig kon zijn en bovendien leverde het sneller vergelijkingsmateriaal op voor proces en inhoud.
Tevens heb ik een duidelijke procesarchitectuur in action researchprojecten ingevoerd en voorzien van een afgebakende tijdsduur en heldere eindresultaten die uit het interactieve proces zouden volgen. Zo konden de projecten wel grootschalig zijn , konden zeer veel uiteenlopende mensen in diverse rollen participeren, maar werd het geen vergadercircus zonder resultaten. Die tijdsdruk heeft eerder energie gegeven dan stress opgeleverd en uit de evaluaties kon geleerd worden dat snelheid de kwaliteit van besluiten zeker niet negatief hoeft te beïnvloeden. De communicatie naar buiten tijdens het proces is eveneens onderdeel van de aanpak, waarbij de deelnemers zelf voor een belangrijk deel een actieve rol vervullen. Vanaf midden jaren ’90 is door de internetmogelijkheden de interactie enorm toegenomen.
Het doel van participatief en interactief action research is tweeledig. Enerzijds is het doel om versneld nieuwe (cognitieve en ervarings)kennis voort te brengen waarmee direct aan de slag gegaan kan worden in bedrijfssituaties, organisaties of in een publieke context. Anderzijds is het doel om de deelnemers tijdens het proces ook bewust te maken van hun eigen kunnen en de waarde van hun eigen ervaringen, zodat ze ’empowered’ worden om nieuwe structuren te bedenken waarbinnen ze zelf meer verantwoordelijkheid kunnen nemen om besluiten te nemen, werkprocessen te organiseren of vernieuwingen door te voeren. In de benadering zijn onderzoek, actie en reflectie geïntegreerd, zodat de uitkomsten ook direct van nut zijn voor de participanten.
Belangrijk element van action research is het fundamenteel democratische karakter ervan. In de woorden van Greenwood en Levin, vooraanstaande theoretici op dit terrein: (…)”action research is fundamentally about the transformation of power relations in the direction of greater democracy”. Vertaald naar projectsituaties zien we de grote nadruk op samenwerking, actieve ondervraging en open uitwisseling tussen de betrokkenen, opdat leren, actie en reflectie natuurlijke onderdelen van het handelen (op het werk, in het onderwijs, in de gemeenschap) worden.
Samenvattend kan gesteld worden dat action research de volgende kenmerken heeft:
* Action research levert direct bruikbare kennis op voor onderzoekers en voor de betrokkenen.
* Action research staat synoniem voor interactie van onderzoeker/facilitator met de betrokkenen en actieve participatie van betrokkenen in het hele proces. Kan traditioneel onderzoek ?over’ mensen en dingen gaan, action research vindt plaats in een realistische context ?met’ de mensen waar het om gaat. De betrokkenheid gaat zover dat de vraagstelling en het proces op een interactieve wijze tot stand komt en de uitkomsten door de betrokken zelf uitgevoerd worden.
* De kennis en ervaring van de betrokken wordt uiterst serieus genomen naast ?kennis op afstand’ uit rapporten, analyses, literatuur etc. De waarheid wordt dus op verschillende manieren opgespoord en er is niet een weg die naar Rome leidt. Dit maakt het ook mogelijk om andere instrumenten in te zetten, zoals muziek, theater, poëzie, om associaties op te wekken die de (ervarings)kennis productief kunnen maken voor concrete situaties.
* Action research heeft niet als ultiem doel een abstracte theorie voor de eeuwigheid te beschrijven, maar is gericht op het leveren van praktische concepten die direct geïmplementeerd kunnen worden.
Ter afsluiting over de relevantie van action research is het statement van de eerder aangehaalde Peter Reason van de University of Bath veelzeggend: “A good theory arises out of practical experience, articulate qualities of practice to which we aspire, and challenges us, moment to moment in our professional and personal lives, to discover ways realize these qualities in action.”
De urgentie van een gedragen, strategische besluitvorming.
Gebaseerd op de uitgangspunten van action research zoals hierboven beschreven, heb ik begin jaren ’90 action research projecten gedaan, naar de mogelijkheden van wat ik toen genoemd heb ‘Strategisch Management van Onderop’. Ondernemingen waar dit concept als eerste uitgetest is, zijn ondermeer Fokker Special Products, Holec en Inalfa. Via deze projecten kwam het inzicht dat iedere medewerker ongeachte zijn of haar hiërarchische positie of functionele rol een kenniswerker is (kan zijn) die een waardevolle bijdrage aan strategische besluitvormingsprocessen van ondernemingen kan leveren. Management dat open staat voor de kennis- en ervaring van medewerkers in plaats van er top-down overheen te beslissen krijgt er veel meer dan loyaliteit voor terug. Je krijgt gemotiveerde, gedreven mensen die meedenken en vooruitschakelen. Management dat kennis gemaakt heeft met deze manier van besluitvorming, weet dat er geen ellenlange adviesaanvragen bij de medezeggenschap meer gedumpt hoeven te worden, omdat medewerkers en medezeggenschap kritisch meedenken en meewerken aan de continuïteit van de onderneming.
Later, vanaf 1994, zijn de action research trajecten verder opgeschaald. Voorbeelden hiervan zijn onder andere de projecten bij PinkRoccade (urgentie: meer onderlinge samenwerking tussen een conglomeraat van bedrijven met verschillende markten en culturen), Heineken (concernstrategie met medewerkers en management), Schiphol Group (formulering en implementatie meerjarenstrategie van het luchthavenbedrijf met nauwe betrokkenheid van stakeholders), Regionaal Politiekorps Haaglanden (meerjarenstrategie voor een net opgezet regionaal korps en het eerste grootschalige traject over integriteit bij de politie).
Vele andere bedrijven en organisaties volgden. Het aantal deelnemers aan een strategietraject liep soms op tot bijna 300 medewerkers. Zij werkten in parallelle strategieteams die bestonden uit hiërarchische en functionele dwarsdoorsnedens van de organisatie. Op uitwisselingsbijeenkomsten werden de strategieteams samengebracht om zicht te houden op de integraliteit van de strategische koers in ontwikkeling en om aan elkaar de uitkomsten van hun werkzaamheden te vertellen en reflectie hierop te krijgen. Het voltallige management heeft altijd meegedaan, omdat dat ook een voorwaarde is om tot een strategische dialoog te komen en tot besluitvorming en implementatie. In al deze projecten kwam het management altijd tot zijn verbazing erachter hoeveel verborgen talent er in de organisatie zat en dat er zoveel ‘gewone’ mensen waren die een onverwachte bijdrage konden leveren aan de ideevorming of de uitvoering van de strategie. Tijdens de trajecten is telkens gebruik gemaakt van technieken om mensen vanuit alle lagen van de onderneming snel vaardigheden te leren, zoals presenteren, interviews afnemen of kennis verzamelen en verwerken tot voorstellen voor de onderneming. Action research projecten zijn voor mij dan ook altijd gecombineerde leer- en strategietrajecten waarin deelnemers op interactieve wijze zich in zeer korte tijd kunnen ontplooien en zicht krijgen op waar hun verborgen talenten zitten. Deze vaardigheidstrainingen in de strategietrajecten gaf mensen zekerheid om dingen te doen die ze vanuit hun ‘gewone’ werk nooit hadden gedaan of in hun opleiding, als ze die al hadden, niet geleerd hadden. Daarnaast zijn vaak instrumenten gebruikt om mensen -management en medewerkers – los te maken. Dit kon door theatertechnieken, een radiostation of een band inhuren, cabaret maken of sportieve elementen in te bouwen. De fun-factor is niet alleen voor het plezier, maar is ook heel doelmatig. Doel hiervan is om situaties van gelijkwaardigheid tussen deelnemers te creëren die nodig zijn om open kennis- en ervaringsstromen productief in werksituaties te maken. Dit is essentieel om tot natuurlijke netwerkvorming te komen tussen mensen uit hetzelfde bedrijf die uiteindelijk gebaat zijn bij hetzelfde doel: continuïteit van de onderneming. Als je iets leuks met elkaar beleefd hebt en je hebt met elkaar spannend werk gedaan zoals strategieontwikkeling of implementatie, dan heb je een basis gecre?erd en weet je dat je nog jaren met op dit soort contacten kunt voortbouwen.
Strategische dialoog in de culturele sector.
Eén van de meest bijzondere strategieprojecten gebaseerd op Strategisch Management van Onderop is uitgevoerd bij Toneelgroep Amsterdam (TGA) in de periode eind 1994-1997 in het kader van het promotieonderzoek van Giep Hagoort. Hoewel bij kunst en cultuur meestal gedacht wordt aan ruimte en vrijheid, is het opmerkelijk hoe het management van deze sector vaak hiërarchisch ingericht is. Een ander aspect dat opvalt is de geringe mate van professionaliteit en kennis van managementvraagstukken in deze sector. Toch geldt ook voor de kunstensector dat het een kennisintensieve sector is, waar doorgaans hoogopgeleide mensen werkzaam zijn en waar hoge eisen gesteld worden aan de resultaten, zowel door de subsidiegevers, de toezichthoudende estuurders als niet in de laatste plaats het publiek. Ook in financieel opzicht is het een volwassen sector. Al zijn subisidies en sponsoring belangrijk voor het realiseren van kunst en cultuur, in toenemende mate zijn kunst- en cultuurinstellingen voor hun inkomsten aangewezen op hun eigen marketing. Het produktenportfolio voor verschillende publiekssegmenten wordt dan ook creatief uitgebreid.
Bij TGA is een zuivere vorm van action research toegepast gedurende een periode van ruim twee?nhalf jaar. Gerard Jan Rijnders was in die periode de artistiek leider en hij had in het begin van het onderzoek al aangegeven dat hij een knip wilde leggen tussen het artistiek leiderschap en het managen van het grootste toneelgezelschap van Nederland. De organisatorische leiding stond onder druk om te veranderen. Daarentegen had hij als artistiek leider een hoge mate van vertrouwen opgebouwd met de toneelspelers, de technici, de ondersteunende staf en het bestuur. De sterke onderlinge verwevenheid gaf het gezelschap enerzijds een enorme kracht, maar vooral voor nieuwkomers ook iets geslotens en het gevoel dat er weinig ruimte was voor eigen inbreng. Het feit dat de kunstorganisatie de eigen producties, gastregies, keuze voor coproducties bijvoorbeeld vrijwel nooit systematisch evalueerde, behalve in de wandelgangen, kwam gaandeweg via de interviews en enquetes naar boven. Onderstussen was er wel sprake van een overbelasting van alle leden van het gezelschap inclusief de artistieke leiding, doordat de ambities van dit gezelschap veel verder reikten dan de organisatorische, technische en personele middelen feitelijk toestonden.
Zowel in aansturing als in artistieke richting zou een vernieuwing gewenst zijn. Door Giep Hagoort is toen voorgesteld om het maken van het nieuwe beleidsplan voor de periode 1997-2000 op een ándere, interactieve manier te doen, namelijk op de wijze van Strategisch Management van Onderop. Mijn rol in dit project is die van begeleider van het traject bij TGA en supervisor van Giep Hagoort geweest, die tevens het interne procesteam aanstuurde.
In het traject heeft de strategische dialoog centraal gestaan. De dialoog is zowel afzonderlijk met de verschillende (interne) stakeholders gevoerd als met het hele gezelschap tezamen. Het project had voor de start de goedkeuring van de directie van TGA, het bestuur en het positief advies van de ondernemingsraad gekregen. Het hele gezelschap is hierop aansluitend breed geïnformeerd. In alle interactieve bijeenkomsten heeft de strategische richting van het gezelschap centraal gestaan en is met elkaar verkend welke strategische thema’s hiervoor uitgediept zouden moeten worden. De instelling van een intern procesteam om het traject zo goed mogelijk te laten aansluiten bij de wensen en knelpunten van het gezelschap zorgde ervoor dat er meer draagvlak gekweekt werd. In het begin zijn er diverse plenaire sessies geweest om de juiste vraagstukken boven tafel te krijgen. Via een twintigtal interviews zijn die verder uitgediept en weer teruggekoppeld middels brochures, stellingen en ander materiaal om de dialoog te voeden. Het feitelijke beleidsplan is geschreven door een dwarsdoorsnede uit het gezelschap, waaarin bestuur, directie, acteurs, ateliers en ondersteuning zijn vertegenwoordigd. Door Giep en mij is de dwarsdoorsnede begeleid.
Tijdens het proces van Strategisch Management van Onderop bij TGA zijn gaandeweg veranderingen merkbaar. De leden van het gezelschap worden actief betrokken bij de richting en komen zelf met kritische punten en bij voorstellen voor vernieuwingen. De onwennige houding in het begin bij sommige spelers ten aanzien van de aanpak (‘pseudo democratie’, ‘jaren zeventig gevoel’, ‘de leiding doet toch wat-ie wil’) en de onduidelijkheid die men heeft over het begrip innovatie (‘niet vervreemden van het publiek’, ‘breed reportoir blijven houden’) wordt in alle openheid besproken. Het thema ‘weerstand’ heeft vanaf het begin op de agenda gestaan om openlijk te bespreken wat de achtergronden van de weerstand tegen verandering kunenn zijn en hoe hiermee om te gaan. Sommige spelers hangen sterk aan de vertrouwde schouwburgomgeving en willen geen ‘eigen huis’ elders. Innovatie is toegelicht als het ‘interne vermogen om op eigen kracht vernieuwingen op te zetten en uit te voeren.’Juist hierin heeft het gezelschap onder leiding van Gerard Jan Rijnders een enorme competentie opgebouwd en wordt het in binnen- en buitenland geroemd. Met de Toneelfabriek is ruimte gegeven aan acteurs en regisseurs om nieuwsoortige voorstellingen te maken en om de vernieuwingsdrift van de jongere leden te stimuleren. In de praktijk blijkt dit te werken. Door de begeleiding is benadrukt dat de organisatie vanuit de innovatieve artistieke potentie de strategische en organisatorische knelpunten moet oplossen. Hier zit de sleutel om ‘op eigen kracht’ met een dwarsdoorsnede verdergaande vernieuwingen door te voeren. Wanneer na het interactieve proces met het gezelschap en de dwarsdoorsnede daaruit het nieuwe beleidsplan geschreven is en door directie en bestuur het plan inhoudelijk in zijn geheel hebben overgenomen, komt er een implementatiegroep die een jaar lang aan het invoeren van de plannen werkt. Inmiddels is het beleidsplan het offici?le document voor de formele subsidieaanvraag geworden voor de periode 1997-2000. De subsidies zijn op basis hiervan ook toegekend, hetgeen opmerkelijk is, omdat rekening gehouden werd met een aanzienlijke korting. Ook vanuit het gemeente en rijksbeleid is in dit opzicht positief gereageerd op de inhoudelijke strategieformulering van het gezelschap.
In de drie evaluaties met de implementatiegroep komt naar voren dat de inhoudelijke doelen in hoge mate (86%) gerealiseerd worden, dat er meer transparantie is gekomen in de organisatie en het management, maar dat de communicatie met de acteurs over strategische beleidskwesties tekort blijft schieten. Ook het tempo ligt te laag en de achterban stelt zich nogal eens sceptisch op (?ik moet het nog zien’). Vanuit een lerende benadering is het niet vreemd dat een radicale omslag in het organiseerprincipe voor het ontwikkelen, formuleren en uitvoeren van een nieuwe strategie niet altijd vloeiend verloopt. Het feit dat men op een positieve manier is doorgegaan is van groter belang, omdat dit aangaf dat het gezelschap en de leiding de meerwaarde zag van deze nieuwe manier ?van onderop’ werken. Maar een explicietere vorm van implemenatie bedrijven is noodzakelijk om te voorkomen dat een implementatiegroep vrijzwevend gaat worden in plaats van steeds concreter.
Nadat Gerard Jan Rijnders zich (tijdens het traject) had uitgesproken gedurende de periode 1997-2000 als artistiek leider aan te blijven en het het nieuwe beleidsplan uit te voeren op de vernieuwende wijze bracht dit duidelijkheid, hetgeen voor een theatergezelschap van groot belang is. Tegelijkertijd is in deze periode veel veranderd en is de speelsheid, creativiteit, verjonging en lef om vernieuwend te spelen voor nieuwe soorten publiek toegenomen. Het sterke punt van het gezelschap – het sterke familiegevoel- bleef behouden, terwijl de theatertraditie aan kracht won en er ruimte kwam voor nieuw talent. Het gezelschap dat na 2000 een nieuwe artistiek en zakelijk leider kreeg in de persoon van Ivo van Hove was dan ook een ‘op eigen kracht’ vernieuwend gezelschap geworden dat een ándere manier van werken zich eigen gemaakt had. Met de overgang naar de nieuwe artistiek en zakelijk leider is voor het gezelschap een periode van gemengde gevoelens ingetreden. Terwijl het gezelschap gewend geraakt was aan de transparantie in de besluitvorming is de aanstelling van de nieuwe leider vooral een gesloten proces geweest waarin het bestuur de beslissing in heel korte tijd heeft genomen, zonder het gezelschap op een interactieve manier te betrekken. Door de artistieke leiding en de zakelijke leiding weer in één persoon te beleggen kwam de aloude discussie al weer snel op dat men het artistiek wel eens kan zijn met iemands richting, maar dat er organisatorisch en managerial het nodige af te dingen viel. De stijl van een artistiek leider in het theater kan geaccepteerd worden of zelfs zeer gewaardeerd worden, maar als dit gekoppeld wordt aan een traditionele top-down aanpak van zakelijke en managementkwesties dan gaat er onherroepelijk spanning optreden in een gezelschap. Het valt het oude bestuur van TGA te verwijten dat het te weinig rekenschap heeft genomen van de fundamentele wijziging in de werkwijze en de verwachtingspatronen die ontstaan waren met de implementatie van het nieuwe beleidsplan. Bij de keuze en de introductie van de nieuwe artistiek/zakelijk leider had hier rekening mee moeten worden gehouden. De keuze voor de persoon had dezelfde kunnen zijn, maar de invulling van diens rol had een geheel andere kunnen zijn. Dit fenomeen is overigens niet uniek voor TGA, maar geldt voor de kunstensector in den brede. Zolang de besluitvormingsmacht en de eindverantwoodelijkheid in hoge mate bij bestuurders op afstand blijft liggen en de kenniswerkers in de gezelschappen, musea, orkesten en andere culturele podia slechts beperkte invloed daarop hebben, zal het spanningsveld tussen wat in management en organisatorisch opzicht gewenst wordt door het gezelschap en hetgeen gesanctioneerd wordt door besturen slechts toenemen. Conclusie is dat bestuurders zich minder afstand zullen moeten opstellen, maar juist zelf interactiever moeten opstellen om inhoudelijke potentie en organisatorische aansturing meer met elkaar in balans te brengen.
Netwerkvorming en de kanteling naar horizontale verhoudingen.
Feitelijk legde ik de basis voor netwerkvorming al in de eerste serie action research projecten. De invoering van dwarsdoorsneden uit de organisatie die de strategie gingen ontwikkelen is hiervoor een belangrijke stap geweest. In de dwarsdoorsneden zijn namelijk de verschillende ‘talen’ van de onderneming of organisatie samengebracht, omdat het een hiërarchische en functionele dwarsdoorsnede betreft. De nadruk op warme communicatie (“praat met je collega’s actief over wat we hier in de teams aan het doen zijn en betrek ze in de zoektocht naar oplossingen”) zorgde voor het toepassen van netwerkvaardigheden.
In de projecten in de tweede helft van de jaren ’90 heb ik nog zwaarder de nadruk gelegd op de netwerkvorming en heb hiertoe het concept van Knowledge Based Networking Organizations (KBNO – kennisintensieve netwerkorganisaties) ontwikkeld. Een van de redenen hiervoor was dat ook de internettechnologie het steeds eenvoudiger maakte om los van plaats en tijd netwerkend bezig te zijn.
Pentascope was in 1997 de eerste KBNO in ons land en bedrijven zoals Vitae en PinkRoccade Finance, GeoDelft en organisaties in de zorg, volgden. De belangstelling voor netwerkend werken bleef niet tot Nederland beperkt, want ook internationale ondernemingen volgden zoals Shell Chemicals in 2000, Solvay Pharmaceuticals in 2002 en Oxfam International in 2003. Oxfam International is de bekende mondiaal opererende NGO op het gebied van ontwikkelingssamenwerking waar de Nederlandse NOVIB lid van is. Juist in deze internationale projecten was het mogelijk nieuwe communicatietechnieken uit te testen bij het levend houden van netwerkteams met deelnemers die over de hele wereld verspreid zaten. Geleerd is hier dat het netwerkenderwijs doen van kennisintensieve werkzaamheden en uitwisseling van ervaringskennis prima past naast het doen van de doorgaanse werkzaamheden dat mensen in diverse ‘kaders’ of frames tegelijkertijd kunnen werken en denken.
Intercompany networking als antwoord op urgentie om versneld te innoveren.
In 1999 is door Erik Mandersloot en mij de onderneming MeetingMoreMinds opgericht om de high tech-high touch netwerkvorming tussen kenniswerkers uit verschillende ondernemingen te stimuleren. Wij noemen het “intercompany networking for innovation”. Doelstelling hiervan is om netwerkende professionals uit diverse ondernemingen sneller met elkaar kennis en ervaringen te laten delen opdat innovatieve activiteiten of nieuwe bedrijfsontwikkelingen versneld kunnen worden. Behalve dat we zien dat professionals in ondernemingen zich gaandeweg de netwerkvaardigheden zijn gaan eigenmaken en inderdaad meer productief zijn gaan netwerken, zien we ook dat het interorganisatorisch netwerken aanslaat bij bijvoorbeeld werkgeversorganisaties zoals de AWVN en bij organisaties in de huisvestingssector, rondom of de gezondheidszorg. Wat deze ontwikkeling laat zien is dat netwerkprocessen meer en meer ingang hebben gevonden en dat vanuit de praktijk van ondernemingen en organisaties deze manier van werken de komende jaren verder geïntensiveerd zal worden. Het is geen tijdelijke hype, dit netwerken, maar een structurele ontwikkeling die zich op een evolutionaire manier ontwikkelt vanuit een koplopersgroep van kennisintensieve organisaties. De logica hierachter is dat bedrijven en organisaties die klantgeoriënteerd zich willen opstellen en hun kennis beter willen inzetten zich haast niet anders kunnen organiseren dan als intercompany netwerkende ondernemingen. Zo kan de eigen kennis en die bij bedrijven met aanvullende competenties optimaal ingezet worden voor complexere produkten of diensten die beter aansluiten bij de vragen en behoeften van klanten en afnemers. Netwerkend samenwerken tussen bedrijven vereist een hoge mate van vertrouwen in elkaar en een hoge mate van afstemming. Echter, dit alles zonder bureaucratie, overmatige juridische indekkingsclausules of wantrouwen jegens de andere partijen. Netwerken doen professionals om met elkaar in korte tijd een zo bevredigend mogelijk resultaat ten behoeve van klanten te realiseren. De samenwerkende organisaties weten dat geen van hen het op zichzelf kan of had kunnen realiseren en dat daarom een op vertrouwen gebaseerde netwerkrelatie noodzakelijk is om tot de juiste kenniscombinaties te komen voor geavanceerde produkten en diensten. De omslag in mindset van ‘we kunnen alles zelf’ naar ‘we gaan netwerkend kennis combineren’ lijkt op papier minder groot dan het in de praktijk is. Het vereist een andere kijk op de werkwijze van de eigen organisatie, op de vraagstelling van klanten en het kan alleen wanneer er voortdurend ook naar buiten gekeken wordt om te zien wat er in de markt leeft en met welke partijen netwerkrelaties aangegaan kunnen worden. Voor het management betekent het niet meer de controlerende functie naar binnen uitvoeren, maar met name de stimulerende rol vervullen voor professionals en voor hen de wegberijders zijn voor nieuwe contacten binnen en vooral buiten de eigen organisatie. Investeren in duurzame relaties is een activiteit die veel discipline en inzet vereist. Je woorden nakomen, intrinsieke interesse in een ander tonen, bereid zijn een hoop kennis en kennissen te geven en duurzaam te investeren, staan haaks op de vaak opportunistische kort-termijn manier van werken om snel resultaat te behalen. Het paradoxale van de huidige tijd is dat veel ondernemingen en organisaties wel (hoger) geschoolde medewerkers willen, omdat men weet dat er meer kennis nodig is om tot betere produkten en diensten te komen, maar dat tegelijkertijd er een ongelovelijke onderuitputting van al die kennis plaatsvindt en dat er nauwelijks aan productieve kenniscreatie gedaan wordt, om de eenvoudige reden dat dat eerst geld kost en dan pas rendement kan opleveren. Ondertussen blijft de produktiviteit achter en presteert de economie minder gunstig als men op grond van de aanwezige kennis zou mogen aannemen. De urgentie om meer tot netwerkvorming over te gaan zal de komende jaren echter gaan toenemen, omdat de kenniseconomie zich verder zal evolueren en het onwaarschijnlijk is dat deze trend gekeerd zal worden.
Urgentie: een integere, netwerkende overheid.
Netwerken is voor de meeste organisaties nog geen dominante manier van werken. Toch zijn de afgelopen jaren steeds meer adviseurs, consultancy organisaties en opini?rende praktijk-wetenschappers overtuigd geraakt van de noodzaak om te komen tot andere, horizontale en meer lossere werkvormen binnen en tussen kennisintensieve organisaties en bedrijven.
De minst netwerkende organisatie is waarschijnlijk de (rijks)overheid. Men zal de interdepartementale overleggen en de contacten met het veld waarschijnlijk ook wel graag met netwerken aanduiden, maar de eigen ervaring met de overheid leert anders. De enorme verkokering tussen de departementen en de strikte scheiding tussen de bestuurslagen verhinderen een productieve kennisstroom en zorgen ervoor dat de wezenlijkste maatschappelijke vraagstukken, die vaak ook de meest complexe zijn waar interdisciplinaire kennis voor nodig is, niet binnen de structuren van het overheidsapparaat getackeld kunnen worden. Hierbij valt te denken aan urgente maatschappelijke vraagstukken rondom de organisatie van de zorgvraag in de komende jaren. Of de fundamentele herijking van de relatie onderwijs-arbeid en de verstrekkende gevolgen die dit heeft voor de inhoud van het onderwijs en de ontvankelijkheid van bedrijven om realistisch leren mogelijk te maken. De voornaamste uitdaging is het alomvattende vraagstuk van de interculturalisatie, ofwel hoe komen we op een intelligente en sociaal-aanvaardbare wijze tot een nieuwe maatschappelijke ordening die recht doet aan de nieuwe samenstelling van de Nederlandse bevolking.
Vanzelfsprekend komen deze vraagstukken ook in de afzonderlijke ministeries aan de orde. De top van de departementen mag tegenwoordig bestuurlijk beter met elkaar afstemmen, maar als de structuur van het apparaat niet verandert, de feitelijke aansturing niet verandert en ambtelijke professionals niet de ruimte krijgen zelfstandig interorganisatorisch te handelen om urgente maatschappelijke vraagstukken integraal aan te pakken, zet het nog weinig zoden aan de dijk.
Urgentie: andere invulling van democratische besturing en besluitvorming.
De democratische revoltes eind jaren ’60 van de vorige eeuw hebben zich in de decennia daarna vertaald in nieuwe institutionele arrangementen in en rondom de overheid. Hier zien we een ontwikkeling van elitistische besluitvorming in de voormalige zuilen tot eind jaren ’60 naar een hoge mate van open overleg met alle mogelijke (geinstitutionaliseerde) stakeholders in de jaren ’70, en van vormen van decentralisatie van de besluitvorming naar gemeenten en agentschappen vanaf midden jaren ’80 in combinatie met een sterke controle van bovenaf waar het de verantwoording van uitgaven betreft vanaf de jaren ’90. In al deze vormen bleef het typisch Nederlandse ‘poldermodel’ met overleg tussen de sociale partners overeind.
In de praktijk van alledag heeft de roep om meer democratisering in de zin van een grotere betrokkenheid van burgers en een hogere mate van transparantie in besluitvormingsprocessen nog niet zo ver gereikt. Weliswaar zijn bestuurswetenschappers, partijbureau’s en departementale afdelingen hier al heel lang mee bezig, maar het lijkt wel alsof nieuwe concepten vooral op het papier blijven kleven en in de interne bureaucratie van overheden verstrikt raken. Er is veel gepraat, soms geëxperimenteerd, maar tastbare vernieuwingen zijn nog maar in beperkte zin structureel doorgevoerd.
De reacties rondom de verkiezingen van 2002 gaven de politici het gevoel dat er toch wat moest veranderen in de relatie burger – politiek en in het verlengde van de politiek het handelen van de overheid. Deze late reactie geeft aan hoe arrogant het Haagse geweest is en dat er zo beduidend weinig gebeurd is in termen van democratische vernieuwing jegens de burgers. Het vaak gehoorde verwijt van passiviteit, ongeinteresseerdheid en calculerend burgerschap heeft de verhoudingen niet positief bevorderd. Burgers zijn niet ongeïnteresseerd in maatschappelijke vraagstukken, want ze hebben er vrijwel constant mee te maken. Burgers hebben wel steeds meer een afkeer van de politiek gekregen. Het feit dat politici tot de minst te vertrouwen beroepsgroepen behoren, spreekt boekdelen.
De lokroep van de politicoloog in mij heeft mij zeer regelmatig projecten laten opzetten waar die democratische vernieuwing voorop stond. Naast het ontwikkelen van netwerkconcepten en dit via action research projecten grootschalig op participatieve wijze toepassen in ondernemingen, kwam er in 1994 de gelegenheid om de nieuwe inzichten uit de bedrijfskunde en de politicologie ook toe te passen op de toekomstige ontwikkeling van de stad Amsterdam. Van 1994-1996 was ik aan de Universiteit van Amsterdam benoemd op de Wibaut Leerstoel voor Grootstedelijke Vraagstukken. In dit kader heb ik Forum Amsterdam opgezet, het meest omvangrijke action research project ooit in ons land, waar in 12 verschillende thematische fora honderden burgers actief hebben meegedaan om te komen tot een integraal toekomstbeeld van Amsterdam in 2010. Naast de Democratische Dialoog met de 12 fora waar burgers vanuit hun interesse aan een thema werkten (economie & werk, sport & ontspanning, welzijn, wonen, multiculturele stad, spiritualiteit, gezondheid, ouderen, jongeren, etc.) was er een digitaal forum via internet, de zogenaamde Digitale Dialoog. De derde dialoog betrof de Culturele Dialoog. Deze dialoog is vormgegeven door een interdisciplinaire groep kunstenaars die een kunstspoor van Noord naar Zuid getrokken hebben om daarmee de nieuwe verbindingen tussen de burgers in de stad te symboliseren. De drie dialogen tezamen gaven ruimte aan een zeer gevarieerd samengestelde groep mensen.
Ieder forum uit de Democratische Dialoog heeft een concreet implementatieproject opgeleverd waar de burgers zelf verantwoordelijkheid voor namen. Ambtenaren hebben vanuit de zijlijn meegekeken en informatie gegeven. Voor de ambtenaren en bestuurders zijn aparte bijeenkomsten georganiseerd over nieuwe vormen van democratisch bestuur. Met ambtenaren en bestuurders is gereflecteerd over de implicaties van deze nieuwe vorm van interactief beleid en op onderwerpen zoals het primaat van de politiek.
Om burgers zo goed mogelijk de complexiteit van het besturen van een stad te laten ervaren zijn de fora na drie bijeenkomsten van elk thema geclusterd, zodat men steeds meer de wezenlijke vraagstukken van de stad in een complexere, maar ook completere samenhang leerde ontdekken en hiervoor oplossingen voor ging vinden. Tussen de bijeenkomsten van de geclusterde fora zijn grotere open bijeenkomsten geweest -vaak met muziek of cabaret- om elkaar de ontwikelingen door te geven en onderling kennis te maken en te netwerken. Uiteindelijk zijn de resultaten van de geclusterde fora voorgelegd aan vertegenwoordigers van organisaties uit het veld en zijn er 17 uitvoeringsprojecten uitgerold, waarvan er slechts 4 door de Gemeente zijn gefinancierd, de rest is door de (middenveld)organisaties zelf bekostigd. De resultaten van Forum Amsterdam zijn in samenspraak met de deelnemers opgetekend en daarna -zoals het action research betaamt- kritisch besproken door andere practioners op het gebied van participatief onderzoek naar bestuurlijke vernieuwing.
Dit totaal van burgerfora is door sommigen betiteld als een ‘Gesamtkunstwerk’. Burgemeester Patijn, die als beschermheer op de achtergrond van grote waarde was, heeft in zijn toespraak op de slotbijeenkomst de vraaggesteld of Forum Amsterdam de grootste zegen voor de stad was of het Paard van Troje. Het hield het toen op het eerste en stelde dat burgerparticipatie een voorwaarde werd voor grootschalige projecten. Voor mij en andere onderzoekers heeft Forum Amsterdam belangrijke inzichten opgeleverd over de noodzaak voor democratische vernieuwing en de mogelijkheden tot participatieve besluitvorming in een overheidscontext. Het gaf ook aan dat het mogelijk is om zonder tussenkomst van politieke partijen vitale groepen burgers uit alle sociale lagen en alle delen van de stad bij dit soort toekomstprojecten te betrekken en hen gedurende anderhalf jaar actief te houden. Expliciet ging het om individuele burgers en niet om vertegenwoordigers van organen die toch al vaak met de gemeente te doen hadden. Zelfs toen Forum Amsterdam afgesloten werd eind 1996 zijn er in de jaren daarna nog diverse implementatieprojecten gerealiseerd door burgers die aan Forum Amsterdam hadden meegedaan. Burgers kunnen complexiteiten blijkbaar prima aan. Ook kunnen zij netwerken tussen mensen die ze nog niet kennen. En zij weten -gefaciliteerd- creatieve oplossingen te bedenken voor ingewikkelde vraagstukken die de grootstedelijke samenleving aangaan.
Na Forum Amsterdam zijn er op beperktere schaal ook participatieve projecten met burgers opgezet en begeleid in Rotterdam en Den Haag, en wederom in Amsterdam (Noord Lonkt, een action research project over de toekomstige bestemming van het NDSM-terrein en de Noordelijke IJ-oevers). In deze projecten is veel ervaring met interactieve besluitvorming ook ?weggeleerd’ aan locale ambtenaren, professionals bij opdrachtgevers en in adviesorganisaties en collega-wetenschappers.
Een radicaal vernieuwend project is in 2002 gestart waarin wederom op grote schaal in de volle breedte van procesaanpak tot en met implementatievoorstellen vernieuwend gewerkt is. Dit project betreft een grootschalig traject in Almere, genaamd VerbindendVernieuwen, waarin ik als conceptbedenker en projectleider op vergelijkbare wijze als in Forum Amsterdamer met grote aantallen mensen aan de slag gegaan ben om in korte tijd een antwoord te bieden op de schaalsprong waar de Gemeente Almere voor staat. De schaalsprong houdt in dat Almere in de komende jaren exponentieel gaat groeien dat er op allerlei beleidsterreinen antwoorden hierop gegeven moeten worden. Ik ben gevraagd om een nieuwsoortige kennisinfrastructuur te bedenken die zowel recht doet aan de straks groter wordende vraag van jonge Almeerders om in hun eigen stad aan instellingen van hoger onderwijs te gaan studeren, als aan de nu reeds levende vraag van bewoners en bedrijven om meer professionele trainingen en (korte) opleidingen te verzorgen om de herintreding en de professionalisering van medewerkers te bevorderen.
Het project is in het voorjaar van 2002 interactief gestart met een verkenning waaraan ruim 150 mensen hebben deelgenomen. Hieruit is het concept voor ‘levenslang ontplooien’ gekomen en zijn de eerste aandachtsgebieden benoemd. Eind 2002 is gewerkt aan de voorbereiding van de pilotprojecten die vanaf februari 2003 zijn gestart tot de zomer van 2003. In de eerste helft van 2003 hadden al ruim 600 deelnemers in diverse bijeenkomsten en activiteiten geparticipeerd in de ontwikkeling van een nieuw soortige kennisinfrastructuur voor deze snelst groeinde stad in Nederland. Nieuw hieraan is dat de kennisinfrastructuur de gehele onderwijskolom omvat en dat geprobeerd zal worden om zoveel mogelijk ervaringskennis en praktijkervaring uit ondernemingen en (zorg)instellingen in te brengen in het onderwijs. Daarnaast zal voor jongeren en volwassenen leren in de praktijk in zogenaamde Practioner Companies steeds meer een normaal onderdeel van de leercarrière worden. Samenwerking tussen het onderwijs en de bedrijven en organisaties in Almere is essentieel in dit concept. In de vorm van pilots zijn de concepten direct met burgers, bedrijven, woningcorporaties, de zorgsector en de hele onderwijskolom uitgetest. De Gemeente Almere is voornemens in 2004/5 een vervolg hieraan te geven door een publiek private organisatie op te zetten die de verdere uitbouw van VerbindendVernieuwen ter hand gaat nemen.
De projecten rondom democratische vernieuwing in de publieke sector leren dat het mogelijk is om burgers en bedrijven een actieve rol te laten vervullen in de beleidsvorming. Behalve dat het draagvlak voor vergaande vernieuwingen verbreed wordt, is de inhoudelijke bijdrage van burgers en andere stakeholders vaak verrassend en draagt deze aanpak bij tot een kwalitatief beter beleid. De achilleshiel van het interactieve beleid ligt bij de politiek bestuurders, die de snelheid uit het proces kunnen halen door vast te houden aan het primaat van de politiek en de hierbij horende formele besluitvormingsprocedures. Met name door het duale politieke stelsel op gemeenteniveau wordt hierdoor de vaart uit interactieve processen gehaald. Te weinig wordt gerealiseerd hoeveel positieve energie die via interactieve processen bij burgers opgeroepen is in korte tijd weer afgebroken kan worden, wanneer er niet snel resultaten getoond kunnen worden vanwege politiek gewijfel en het verschuilen achter ‘formele’ besluitvormingstrajecten. Het opbouwen van netwerken van burgers, bedrijven, organisaties vergt veel inspanningen en wordt alleen een succes als mensen vertrouwen hebben in degene(n) die de netwerken opbouwen en een visie daarbij hebben. Gezien heb ik dat het opbouwen van deze noodzakelijke netwerken, noch het uitdragen van een aansprekende visie, noch het vertouwen van burgers krijgen, competenties zijn die politici of ambtenaren hebben. Het is een uitzondering als dat wel zo is. Daarentegen zijn bestuurders en ambtenaren helaas wel in staat om keer op keer het sociaal kapitaal te verontachtzamen in plaats van het te koesteren. De komende jaren zal er drastisch vernieuwd moeten worden in democratische zin, omdat de legitimiteit van het handelen van politiek en overheden steeds meer ter discussie zal komen te staan.
Urgentie: onderwijsvernieuwing door koppeling van leren en werken.
Naast het doen van vernieuwingsprojecten in het bedrijfsleven en na het opzetten van Forum Amsterdam in de publieke sfeer, ben ik met onderwijsvernieuwing aan de slag gegaan. In 1997 werd ik de ontwerper van duaal leren in het wetenschappelijk onderwijs aan de Universiteit van Amsterdam. In dat kader heb ik het concept ‘Lerend Werken – Werkend Leren’, afgekort LWWL, in de praktijk van diverse faculteiten uitgetest. Het concept en de ervaringen met LWWL zijn op verzoek van de toenmalige minister van onderwijs te boek gesteld in 1998. In het LWWL concept werd al rekening gehouden met de veranderende samenstelling van de studentenpopulaties, met name de te verwachten grotere groep studenten van niet Nederlandse origine die naar het hoger onderwijs zou gaan doorstromen. Ook werd hier actief gewerkt aan het ontwikkelen van kennisnetwerken rondom faculteiten, zodat er een levendige kennisstroom van en naar bedrijfleven en wetenschap zou ontstaan. Over die kennisverbindingen waren het de duale studenten die de levende halers en brengers waren. Middels werkperioden van minimaal zes maanden in het bedrijfsleven kregen de studenten inzicht in de praktijk. Zo leerden ze enerzijds beter inschatten welke vormen van nieuwe kennis nodig waren om in te springen op ontwikkelingen of behoeften in het bedrijfsleven. Anderzijds leerden ze vooral in de praktijk de noodzakelijke vaardigheden om iets concreets en productiefs met de meegebrachte academische kennis te doen. Terugkerend na een intensieve werkperiode, die ondersteund werd door on-line learning of terugkomdagen op de Universiteit, konden studenten zowel beter een keuze voor hun verdere studieopbouw maken, als dat ze kritischer de dialoog met hun docenten aan konden gaan, omdat ze met actuele praktijk- en ervaringskennis academische aannames ter discussie konden stellen, dan wel konden onderbouwen. Door dit concept van LWWL kon de wetenschappelijke studie ge?ntensiveerd worden en tegelijkertijd praktischer toepasbaar gemaakt worden, zodat de motivatie van studenten om hun studie(s) af te maken verhoogd werd en hun kansen op de arbeidsmarkt vergroot werden door hun bredere kennisbagage. Duaal leren vereist meer van studenten en docenten dan ‘normaal’ studeren. Het vergt dat een universiteit en haar medewerkers zich actief naar buiten openstellen en erop uitgaan om interessante contacten aan te knopen voor hun studerenden en hun eigen onderzoeksprojecten. In de praktijk blijkt het aanleggen en onderhouden van kennisnetwerken de cruciale schakel voor succes te zijn. De benodigde netwerkvaardigheden worden doorgaans zwaar onderschat door docenten en leidinggevenden op de universiteiten. Toch zal juist duaal leren de natuurlijke brugfunctie in de toekomst gaan vervullen tussen levenslang ontplooien en een zelfkritische, reflectieve houding van kennisinstellingen en bedrijven om respectievelijk het leeraanbod en de werkomgeving aan te passen.
Maatschappelijke urgentie: interactief een interculturele samenleving opbouwen.
Als er één vraagstuk is dat schreeuwt om een ándere aanpak, dan is het de integratie van nieuwe Nederlanders of in het aangepaste spraakgebruik: migranten of mensen van allochtone afkomst. Dit vraagstuk vereist een omdenken in onze kijk op de samenleving. Van multicultureel denken in aparte etnische minderheden zal de stap gemaakt moeten worden naar intercultureel samenleven van Nederlanders met grote groepen mensen die van origine niet uit Nederland komen en hun culturele roots buiten Nederland hebben, maar hun toekomst hier in dit land zullen opbouwen.
Het vraagstuk is niet van gisteren. De afgelopen jaren is er veel over geschreven en politici doen sinds kort ferme uitspraken over integratie en hoe de mislukking ervan gekeerd kan worden. Eenzijdig wordt afgekondigd wat van de nieuwe bevolkingsgroepen verwacht wordt. Vaak lijkt dit te gebeuren zonder dat politici en beleiedsmakers zich realiseren dat we al te maken hebben met de derde generatie allochtonen in ons land.
In 1999, na het doen van de grootschalige projecten op het gebied van interactieve beleidsvorming en het toepassen van de netwerkconcepten in het bedrijfsleven en het ontwikkelen van nieuwe leer-werkconcepten voor het hoger onderwijs, heb ik tijdelijk de ideeële stichting Social Adventures opgezet. In 2004 wordt de stichting ontbonden, omdat dan de experimenteertrajecten uitgevoerd en verwerkt zijn. Het idee van Social Adventures komt voort uit het besef dat de samenstelling van de maatschappij en de steden in het bijzonder drastisch gewijzigd is. Nieuwe bevolkingsgroepen uit landen met een ontwikkelingsachterstand hebben zich sinds de jaren ’60 en ’70 blijvend gevestigd om hier een toekomst op te bouwen. De aansluiting van deze nieuwe bevolkingsgroepen op het onderwijs en de arbeidsmarkt loopt niet naadloos. Hoewel meer en meer wordt deelgenomen door allochtone leerlingen aan vervolgonderwijs is de uitval beduidend hoger dan het gemiddelde van de van origine Nederlandse leerlingen. Op de arbeidsmarkt hebben de nieuwe bevolkingsgroepen meer moeite met het vinden van een baan bij gelijke kwalificaties als van origine Nederlandse kandidaten. Hoewel de instroom in het bedrijfsleven verbetert, is vooral de doorstroom voor talentvolle medewerkers een moeizaam proces. Het plexiglazen plafond – harder dan glas- wordt al snel bereikt en zonder kruiwagens (of beter: bulldozers) lijk je er bijna niet doorheen te komen. In tijden van economische tegenwind wordt ook de instroom moeilijker. De paradox is dat het talent, dat onmiskenbaar aanwezig is onder de nieuwe bevolkingsgroepen, niet of onvoldoende aangesproken wordt, terwijl een kennisintensieve samenleving die de komende jaren keihard met het verschijnsel vergrijzing geconfronteerd gaat worden juist behoefte heeft aan allerlei vormen van talent om de economie draaiende te houden en de verzorgingsstaat betaalbaar te houden.
Het concept van Social Adventures is een integrale netwerkaanpak om talent op elk niveau versneld naar boven te halen en te voorzien van de noodzakelijke bagage om een volwaardige plaats te kunnen verwerven in een interculturele samenleving die onderdeel uitmaakt van een internationale kenniseconomie. De netwerkaanpak houdt in dat er vraaggestuurd samengewerkt is met de doelgroepen, met onderwijsinstellingen, met bedrijven en met lokale overheden. De extra kennisbagage is geconcentreerd rondom die onderdelen die absoluut noodzakelijk zijn om economisch en sociaal zelfredzaam te worden. Hierbij gaat het om een goede taalbeheersing van het Nederlands en het Engels, ICT-vaardigheden, inzicht in interculturele communicatie en de verschillen tussen culturen op de werkplek, werkervaring direct gekoppeld aan onderwijs, coaching voor mentoren op de werkplek en kennis en toegang tot maatschappelijke netwerken.
Met de opgedane kennis en inzichten van duaal leren in het hoger onderwijs was het geen grote stap om te zien dat deze uitgangspunten vooral profijtelijk zouden zijn voor die onderwijsinstellingen waar de grootste groepen nieuwe Nederlanders naartoe gingen en waar de uitvalpercentages dramatisch waren: de ROC’s ofwel de regionale opleidingscentra. Hier stond duaal leren in 1999 zowel in het reguliere onderwijs als in de inburgeringstrajecten nog in de kinderschoenen. In het reguliere beroepsonderwijs werd aan korte stages gedaan en waren er begeleid leren trajecten. De focus van Social Adventures op de ROC’s werd echter vooral ingegeven doordat hier de kiem gelegd kon worden voor een interculturele netwerkaanpak met het bedrijfsleven ten behoeve van studerenden jongeren in het beroepsonderwijs en voor volwassen inburgeraars die hier hun verplichte traject moeten volgen.
Social Adventures heeft zich altijd ten doel gesteld om niet alleen projecten voor de jongeren van ROC’s of de inburgeraars op te zetten, maar om ook voor studerenden in het hoger onderwijs zich in te zetten en voor mensen van niet-Nederlandse origine die al werkzaam zijn in het bedrijfsleven of elders en die mee willen werken aan het ontwikkelen en uitdragen van een nieuwe maatschappijvisie gebaseerd op interculturaliteit en netwerken. Naast de ROC-trajecten heeft Social Adventures dan ook de landelijke junior-talent trajecten en de senior-talenttrajecten opgezet. Vergelijkbaar met de ROC-trajecten zijn de componenten die in de extra bagage zijn opgenomen, zoals een intensieve taaltraining Engels. Echter, het niveau ligt veel hoger en de trajecten voor de seniors zijn meer verspreid in de tijd. Additioneel voor de seniors zijn de meer MBA-achtige seminars over strategisch management issues, leiderschap, toekomstscenario’s, en nieuwe vormen van bedrijfsorganisatie. Voor de seniors is ook meer gedaan in de culturele sfeer, zoals opera- en theaterworkshops.
Social Adventures heeft zich op het standpunt gesteld dat in haar projecten op elk van deze onderdelen toptrainers, vaak met uitgebreide internationale ervaring, de modules zouden moeten verzorgen. Echter, met dien verstande dat diezelfde toptrainers of deskundige professionals ook de kennisoverdracht van hun methodieken naar de docenten of de betrokkenen uit het bedrijfsleven zouden verzorgen. De keuze voor de best-of-the-best is ingegeven door het feit dat Social Adventures met haar projecten Ambassadeurs voor de Interculturele Samenleving wilde voortbrengen en wanneer Ambassadeurs naar landen worden uitgezonden worden zij ook altijd op topniveau klaargestoomd voor hun nieuwe job. Waarom zouden de Ambassadeurs voor de Interculturele Samenleving dan niet van op hetzelfde niveau opgeleid worden?
De trajecten van Social Adventures kunnen gezien worden als een gedurfd alternatief tegenover het officiële integratiebeleid van de Nederlandse regering. Door expliciet vanuit de talenten bij de doelgroepen te werken en onderwijsinstellingen en bedrijven concreet medeverantwoordelijk te maken voor het succes van de leer-werktrajecten is aangetoond dat integratie ánders kan en op korte termijn succesvol kan zijn. De netwerkgedachte ligt aan alle activiteiten ten grondslag en partijen hebben geleerd dat constructieve, duurzame samenwerking van wederzijds belang is. Zonder netwerken en zonder gedurfde concepten zouden we nog op het niveau van de hoofddoekjesdiscussie zitten, terwijl het gaat om een dialoog op het niveau van de maatschappelijke ordening van ons land.
Reflectie op innovatief en interactief netwerken.
Innovatief en interactief netwerken begint vanuit een drijfveer: een instelling om te vernieuwen en hiervoor je kennis en energie in te zetten om samen met anderen er méér uit te halen dan op grond van concepten op papier mogelijk geleken zou hebben. In de voorgaande paragrafen heb ik aangegeven dat innoveren en interactie met betrokkenen op talloze terreinen mogelijk is. Je kunt op deze manier in een multinational zoals Shell Chemicals aan de slag, bij jonge bedrijven zoals PentaScope en Vitae, maar ook bij een toneelgezelschap, een politiekorps, een verzameling zorginstellingen, woningcorporaties, een werkgeversvereniging of een geavanceerde onderzoeksinstelling zoals GeoDelft. Wellicht nog belangrijker is het inzicht dat ontstaan is dat veranderingen niet alleen binnen bedrijven en organisaties tot stand kan komen via Strategisch Management van Onderop, maar dat er ook intercompany en interorganisatorisch netwerkenderwijs effectief en in korte tijd aan vernieuwingen gewerkt kan worden. Het moeilijkste niveau is het abstracte niveau waar nog geen ‘vaste’ organisatievormen voor zijn, zoals het ontwikkelen van een visie op een stedelijk gebied, het maken van een toekomstvisie voor beleid of het concreet neerzetten van wat effectieve integratie genoemd kan worden. Ook dan is de netwerkwijze gekoppeld aan interactie met de doelgroepen en stakeholders de weg naar vernieuwing en implementatie ervan.
Van meer dan 15 jaar geëngageerd innoveren in de publieke en de private sfeer heb ik geleerd dat bureaucratische procedures de dood in de pot zijn, dikke rapporten overbodig zijn en vaak slechts dienen om te vertragen, en dat het in eerste instantie gaat om heel verschillende mensen met vaak heel uiteenlopende belangen te verleiden met spannende concepten, gedurfde projecties en hen aan te spreken op hun individuele verantwoordelijkheid voor het collectieve doel. Het blijkt telkens weer te werken. Dat moet een stimulerende gedachte zijn om vooral door te gaan met internoveren.
Annemieke Roobeek,
Amsterdam, mei 2004
