Niet alleen de overheid maar ook vele grote organisaties voelen de adem van de vergrijzingsgolf in hun nek. En daarmee de kans dat waardevolle kennis verloren gaat.
Bij één Shell – onderneming hebben ze daar het ROCK programma voor bedacht. De letters staan voor Retention of Critical Knowledge: het behoud van essentiële kennis. 1)
Eens per drie jaar worden in dit bedrijf analyses gemaakt over verwachte ontwikkelingen in activiteiten en de bijbehorende personeelsomvang respectievelijk kennisniveaus.
In dat kader is ook een eigen vorm van kennisexplicitatie voor vertrekkende medewerkers ontwikkeld: de ROCK-methode.
Modelleren is het nader uitsplitsen van een complexe vaardigheid in kleinere stukjes zodanig dat deze stukjes kunnen worden herhaald op een te hanteren wijze. Bij modelleren poog je er achter te komen hoe iemand iets precies doet.
Interviewopbouw ROCK-methode
In het kader van het ROCK programma wordt in een serie van vijf á zes interviews, aan de hand van zogeheten ‘mind maps’, gericht doorgevraagd op iemands kennis en ervaringen. Bij al die gesprekken zijn behalve een interviewer altijd een of meer specialisten, opvolgers en/of leidinggevenden aanwezig.
Het eerste interview is een brede analyse waarin alle kennisgebieden, vaardigheden, projectervaringen en dergelijke aan bod komen.
Dat leidt doorgaans tot een lijst van tien á vijftien kennisthema’s die in overleg (interview 2) wordt teruggebracht tot een shortlist van vijf. Voor de afweging daarbij worden de volgende typen vragen gebruikt:
- Hoe belangrijk en uniek is bepaalde kennis voor Shell?
- Kunnen we er over een paar jaar ook nog wat mee?
Bij het maken van de shortlist is er sprake van intercollegiale toetsing. Dat betekent dat de vakgenoten en collega’s het laatste woord hebben.
Alleen al dit type gesprekken over de shortlist blijkt van zeer grote waarde te zijn.
Geen details maar ‘hoe’ en ‘wie’
De helft van de vervolg-interviews is technisch van aard en de ander helft gaat over technische, bestuurlijke en organisatorische zaken.
Ook bij de technische interviews gaat het uiteindelijk niet zo zeer over technische details die in handleidingen en boeken zijn terug te vinden maar vooral over de persoonlijke aanpak. Denk daarbij aan vragen als:
- Hoe heb je bepaalde projecten aangepakt?
- Welke fouten zijn daarbij gemaakt en welke lessen heb je toen geleerd?
- Hoe bouw je je netwerk op?
- Bij wie haalde je informatie vandaan?
- Wie kwamen er bij jou voor (welke) vragen?
De interviews worden verwerkt in een digitaal rapport en digitale wiki die voor iedereen binnen de organisatie toegankelijk is.
Succesfactor modeling: de Dilts variant
Er zijn ook nog andere manieren om tot modelleergesprekken te komen. Een daarvan is Succes Factor Modeling (SFM). De gedachten achter SFM zijn afkomstig van Robert Dilts en zijn broer John. Robert Dilts paste deze methode o.a. toe bij Fiat. SFM is er op gericht om cruciale patronen van waarden, gedrag en relatiepatronen te analyseren die aan de basis liggen van succesvolle individuen, teams of hele organisaties in bepaalde contexten. 3)
De algemene stappen daarbij zijn:
- Het verrichten van een behoefte-analyse om de specifieke thema’s, contexten en vaardigheden te vinden die aandacht behoeven.
Bij deze stap worden succesverhalen geïdentificeerd en individuen en teams geselecteerd die gemodellereerd dienen te worden.. - Het opzetten en uitvoeren van de modelleer-interviews.
- Het omzetten van de gevonden modellen in een toegankelijke structuur.
- Het vormgeven van effectieve manieren om de kennis over te dragen.
Succesfactor modeling vanuit Kritische Succeswaarden
Een nog andere vorm van Success Factor Modeling is allereerst vast te stellen wat de zogenaamde Kritische Succeswaarden (of kerncompetenties) van de totale organisatie of afdeling zijn: ”Wat moet goed zijn vanuit de optiek van klanten en stakeholders wil de organisatie nu en in de toekomst, succesvol zijn en blijven?”
Daar vind je succesvolle modellen bij, op team/organisatie- en individueel niveau, die een of meerdere kernwaarden operationaliseren op concrete vaardigheden en gedragsniveau. Eventueel gebruik je modellen van buiten de organisatie.
Tot slot: De Methode Max Herold (MHM):
Bovenstaande laat zien dat er verschillende vormen zijn om modelleren en kennisdeling aan elkaar te koppelen.
Wat bij Shell en andere organisaties gebeurt is grondig, maar je kunt ook eenvoudiger aan de slag gaan.
Stel jij weet mensen die de organisatie die goed zijn in bepaalde dingen. Dat kan van alles zijn. Zich snel in een systeem inwerken, slim in bepaalde typen brieven inwerken etc.
Als je vervolgens enkele mensen traint in modelleer-technieken en deze kennis, met behulp van een redactioneel expert omzet in een leuke ‘modellen-krant’, heb je een heel onschuldige manier om kennisdeling te stimuleren. Kernvraag aan medewerkers is:”Who is your next model?” Van wie zou jij een bepaald iets willen leren? Of: wie kan iets goed dat voor jou nuttig is in je werk of anderszins?
Zie voor informatie over kennisanalyse- en modelleerprotocol volgens de Max Herold – Methode (MHM) dit artikel:
http://www.managementissues.com/index.php/organisatiemanagement/76-management/763-scientific-knowledgemanagement-next-generation
Max Herold
Februari 2009
Bronnen:
1) Artikel ‘Rock tot behoud van kennis’. Auteur: Bakkeren H. In: Shell Venster, januari/ferbruari 2009. Uitgave van Shell Nederland BV, Den Haag.
2) De waarden/competentieverwarring. Artikel van Max Herold. Verkregen op 9 februari 2009 via:
http://www.managementissues.com/kennismanagement/kennismanagement/
de_waarden%10competentieverwarring._20080223490.html
3) Succesfactor Modeling. Artikel van Paul Kerr. Verkregen op 9 februari 2009 via:
http://www.rsm.nl/fileadmin/default/content/home/execed/in-company/news/open_day_presentations/success%20factor%20modelling.pdf
