๐—ฆ๐—ฎ๐—บ๐—ฒ๐—ป ๐—น๐—ฒ๐—ฟ๐—ฒ๐—ป: ๐—ด๐—ฟ๐—ผ๐—ป๐—ฑ๐˜ƒ๐—ผ๐—ฟ๐—บ๐—ฒ๐—ป ๐—ฒ๐—ป ๐˜€๐—ฝ๐—ฒ๐—ฐ๐—ถ๐—ณ๐—ถ๐—ฒ๐—ธ๐—ฒ ๐—บ๐—ฒ๐˜๐—ต๐—ผ๐—ฑ๐—ฒ๐—ป

Samen leren vindt in grotere organisaties of tussen organisaties op verschillende manieren plaats. Soms is er een verplichtende (hiรซrarchische) component aanwezig, soms is het vrijblijvend.
Soms is het in een tweetal, in een 1-op-1 gesprek, soms is het 1-op-n of n-op-n.
Bij 1-op-n is er een casusinbrenger die reflecties aangereikt krijgt van meerdere andere personen en bij n-op-n vindt kruisbestuiving naar elkaar toe plaats in verschillende combinaties van personen in een bijeenkomst.
Onderstaand een algemene ordening en uitleg over enkele specifieke technieken die daarbinnen als leervorm zijn te gebruiken.

Tabel 1: Enkele grondvormen


Een uitleg van deze varianten

2de lezer
Je laat een nota of een stuk lezen door een collega die net als jij kennis heeft.

Mentoring
Relatie tussen een meer ervaren persoon en een minder ervaren iemand, waarin deze door de ander wordt begeleid.

Supervisie
Supervisie is een aan beroepsmatig functioneren gerelateerde vorm van begeleiding, die gericht is op het leren van werkervaringen โ€” met nadruk op ervaringsleren.

Intervisie
Intervisie is een manier van werken, een hulpmiddel om eigen deskundigheid samen met collega’s verder te ontwikkelen. Dit kunnen collega’s zijn die wat betreft hun deskundigheid op gelijke voet staan of gelijke belangen hebben bij het welslagen van intervisie. Degene die een casus inbrengt kan zelf bepalen wat te doen met de feedback die wordt aangereikt

Wederzijdse open netwerkconsultatie
Semigestructureerde bijeenkomsten waarin actoren elkaar treffen, contacten aangaan, kennis uitwisselen en als de bijeenkomsten een specifiek thema hebben, bijdragen met hun inzichten aan de verkenning van een vraagstuk.

Peer-reviewย / collegiale toetsing
(Engels:ย peer review, ook wel aangeduid als:ย collegiale toetsingย ofย onderlinge toetsing) is een methode om de kwaliteit van (geschreven) werk te verbeteren, verifiรซren of controleren door het werk te onderwerpen aan de kritische blik van een aantal gelijken (Engels:ย peers), meestal vakgenoten of collega’s van de auteur. De auteur wordt geacht de aanpassingen te verwerken.ย 

Intercollegiale Toetsing
Deskundigheidsbevordering waarbij met een of meerdere collega-specialisten of vertegenwoordigers van andere disciplines wordt gereflecteerd op het eigen professioneel handelen, met als doel de verhoging van de professionele kwaliteit. Ook hier brengt vaak รฉรฉn persoon een casus in waar lessen uit worden getrokken (1-op-n). Maar die lessen leiden wel totย afsprakenย  welke bindend zijn voor iedereen.

Visitatie
Een visitatie is een officiรซle inspectie van een commissie van idealiter onafhankelijke externe experts doorgaand gericht op kwaliteitsbewaking van een deel van bijvoorbeeld een universiteit of ziekenhuis of onderdeel. Het woord komt van visitare, Latijn voor bezoeken. De commissie beschrijft haar conclusies in een visitatierapport dat vrijwel altijd openbaar is.

Partnerschappen
Actoren geven samen de agenda vorm en voeren die gezamenlijk in wederzijde afstemming uit.ย  Basisregels in de wijze van omgaan met elkaar en resultaten boeken, worden vastgesteld en nageleefd.

Enkele technieken om te gebruiken binnen deze varianten


After Action Review.
Bron:
brochure_aar_multi_def_20140214.pdf
Een After Action Review is een methode om, na het afronden van een incident, oefening of overleg, met het team op een gestructureerde manier de uitvoering daarvan te analyseren en de geleerde lessen te verzamelen. Dit om inzicht te krijgen in de redenen van succes en het falen van het eigen handelen en daarvan te leren als team en teamlid. Een After Action Review zorgt voor het systematisch en gestructureerd verzamelen van nieuwe kennis en ervaringen, zodat kennis en ervaringen binnen het team beter (her)gebruikt kunnen worden. Het is dus niet gericht op verantwoording. In principe hoeft het houden van een After Action Review niet lang te duren. Het begint bij tien minuten. Uiteraard zal dit bij complexere incidenten voor een team langer kunnen duren. Met alle leden van het team worden vijf kernvragen van AAR beantwoord. Vijf kernvragen van de AA.

Vijf kernvragen van de AAR
1. Wat was het plan en met welke risicoโ€™s hielden we rekening?
2. Wat is er werkelijk gebeurd?
3. Waarom gebeurde het? Wat ging goed en waarom; wat kan beter en hoe?
4. Wat kunnen we als team van deze ervaring leren?
5. Zijn er geleerde lessen die we met anderen willen delen?

Intro en regels
โ€ข Het is vertrouwelijk!
โ€ข Vrij van status en hiรซrarchie.
โ€ข Zonder waardeoordeel, zeg het zoals je het waarneemt en voelt.
โ€ข Aanvallen is niet toegestaan. Het gaat om leren en niet om berispen!
โ€ข Toeschouwers alleen als iedereen dat wil.
โ€ข Het gaat vooral om het eigen handelen van het team.
โ€ข Maak eventueel aantekeningen voor jezelf.
โ€ข Tijdsduur: niet te lang

De 10 stappenmethode
Bron:
Intervisie: De 10 Stappen Methode | Blankestijn & Partners (bpopleidingen.nl)
De 10 stappen methode is door zijn gedegen structuur heel geschikt voor een intervisiegroep met mensen die nog geen of weinig ervaring met intervisie hebben. De gestructureerde stappen van deze intervisiemethode dragen niet alleen bij aan een leerzame casusbespreking, de stappen dagen de intervisieleden ook uit om โ€˜intervisievaardigerโ€™ te worden.
Met de 10 stappen methode worden de intervisieleden โ€˜intervisievaardigerโ€™ doordat ze leren om g
estructureerd en methodisch om te gaan met lastige casuรฏstiek, teย luisterenย zonder te oordelen, vragen te stellen die de probleemsituatie helpen doorgronden en verhelderen en een casus van een ander niet (minder) door de eigen bril te โ€˜beoordelenโ€™.
Een nadeel van de 10 stappen methode is dat 10 stappen relatief veel tijd vraagt voor de bespreking van een casus.

De 10 intervisie stappen van deze methode zijn:

  1. De casusinbrenger beschrijft zijn probleemsituatie
  2. De intervisiegenoten formuleren verhelderende vragen
  3. De casusinbrenger waardeert de ingebrachte vragen
  4. De casusinbrenger beantwoordt de vragen
  5. Aanvullende vragenronde
  6. De intervisiegenoten definiรซren de kern van het probleem
  7. De casusinbrenger herdefinieert zijn probleem
  8. Nieuwe aanpak en veranderbereidheid casusinbrenger
  9. Tips en adviezen
  10. Persoonlijke inzichten van de intervisiegenoten

De Roddelmethode
Bron: Intervisiemethodieken | Coachy.nl
Dit is een speelse en confronterende intervisiemethodiek, die vraagt om een zorgvuldige uitvoering.ย Doordat de intervisieleden ongecensureerd mogen roddelen over de ingebrachte vraag of situatie, krijgt de inbrenger snel nieuwe gezichtspunten op zijn intervisie casuรฏstiek.

Stappen

  1. Introductie
    De inbrenger vertelt zijn vraag en geeft een korte toelichting.
  2. Verkenningsfase
    De groepsleden verkennen met gerichte, open vragen het probleem op inhoud, relatie, gevoel en procedure.
  3. Roddelfase
  • De inbrenger gaat buiten de kring zitten.
  • De groepsleden roddelen 15 minuten met elkaar over deย mogelijkeย achtergronden van het probleem en de oplossingen.
  • De inbrenger bemoeit zich niet met de roddel, maar luistert en maakt aantekeningen over wat opvalt of raakt.
  1. Ervaring
    De inbrenger komt terug in de groep en vertelt wat hij heeft ervaren. Hoe het was om buiten de groep te zitten, wat raakte en wat hij vindt van de oplossing(en).
  2. Evaluatie
    Inbrenger en groepsleden kijken samen terug op het proces. Wat heeft het opgeleverd en hoe is het door iedereen ervaren.

Kritische Incidentmethode
Bron: Critical Incidents Methode – K&S (kessels-smit.com)
Dit is een manier om ervaringen van mensen op een systematische manier gezamenlijk in kaart te brengen. Het gaat daarbij vaak om impliciete kennis, die moeilijk in woorden isย  uit te drukken, maar wel heel belangrijk is.ย 

Stappen/vragen

  1. Wat zijn kritieke incidenten die zijn gebeurd of kunnen gebeuren bij het uitvoeren van uw (stilzwijgende) vaardigheid?
  2. Kunt je ons meer vertellen over elk incident? Wat is er gebeurd of kan er gebeuren?
  3. Kun je ons meer vertellen over enkele specifieke (kritieke) activiteiten bij het uitvoeren van wat jij deed?
  4. Wat was nuttig en wat niet?
  5. Wat zijn belangrijke voorwaarden om te creรซren om een โ€‹โ€‹dergelijk kritiek incident effectief te kunnen afhandelen?
  6. Als wij van je willen leren, welke specifieke instructies zou je ons dan geven met betrekking tot de onderzochte kritieke incidenten?

Kritische beslissingenmethode
Bron: CDM | garyklein (gary-klein.com)
Dit is een retrospectieve interviewstrategie die een reeks cognitieve sondes toepast op feitelijke, niet-routinematige gebeurtenissen die deskundige besluitvorming vereisen. Zodra een incident is geselecteerd, gebruikt de interviewer een semi-gestructureerd formaat om verschillende aspecten van het besluitvormingsproces te onderzoeken.

  1. Informatie: welke informatie heeft u gebruikt bij het nemen van deze beslissing? Hoe is het verkregen?
  2. Analogieรซn: werd u herinnerd aan eerdere incidenten?
  3. Scenario’s: past deze casus in een standaard- of typisch scenario? Past het in een scenario waarvoor je bent opgeleid?
  4. Doelen: wat waren destijds uw specifieke doelen en doelstellingen?
  5. Opties: Welke andere acties zijn overwogen of beschikbaar?
  6. Keuze: hoe is deze optie geselecteerd/andere opties afgewezen? Welke regel werd gevolgd?
  7. Anticipatie: Heb je je de mogelijke gevolgen voorgesteld? Heb je je de gebeurtenissen voorgesteld die zich zouden ontvouwen?
  8. Ervaring: Specifieke training/ervaring was nodig/nuttig bij deze beslissing? Wat zou nog meer hebben geholpen?
  9. Beslissing: Hoeveel tijdsdruk ging er gepaard met <beslissing>? Hoe lang duurde het om een โ€‹โ€‹beslissing te nemen?
  10. Helpen: Welke training, kennis of informatie had kunnen helpen?
  11. Situatiebeoordeling: hoe zou u de situatie kernachtig samenvatten voor een collega?
  12. Fouten: welke fouten zijn op dit moment waarschijnlijk? Hoe zou een nieuweling zich anders hebben gedragen?
  13. Hypothetisch: Als een belangrijk kenmerk van de situatie anders was geweest, welke verschil zou dat dan hebben gemaakt?

Max Herold
April, 2023

Nieuwste artikelen

๐—”๐—น๐—น๐—ฒ ๐—ฟ๐—ฎ๐—ณ๐—ฒ๐—น๐—ฟ๐—ฎ๐—ป๐—ฑ๐—ฒ๐—ป ๐˜ƒ๐—ฎ๐—ป ๐—˜๐˜‚๐—ฟ๐—ผ๐—ฝ๐—ฎ: ๐—ฑ๐—ฒ ๐—ด๐—ฒ๐˜€๐—ฐ๐—ต๐—ถ๐—ฒ๐—ฑ๐—ฒ๐—ป๐—ถ๐˜€ ๐˜ƒ๐—ฎ๐—ป ๐—˜๐˜‚๐—ฟ๐—ผ๐—ฝ๐—ฎ ๐—ฒ๐—ป ๐˜‡๐—ถ๐—ท๐—ป ๐—ฏ๐˜‚๐—ฟ๐—ฒ๐—ป

Boek: Omgaan met ongeschreven regels

Boek: Spiral Dynamics

De spiraal van waarden en denken