Ik hoorde er voor het eerst van tijdens een bijeenkomst bij Philips in Drachten. Daar hadden ze het mini-company concept zoals beschreven in Kiyoshi Suzaki’s boeken ‘The New Shop Floor Management’ en ‘The new manufacturing challenge / techniques for continuous Improvement’ in de praktijk gebracht.
Meer weten van Kiyoshi Suzaki?
- The New Shop Floor Management: https://amzn.to/2Re0QvV
- ‘The new manufacturing challenge / techniques for continuous Improvement: https://amzn.to/2GHaB1v
- Results from the Heart: https://amzn.to/2RmTK8f
Het basisidee is dat iedereen die voor de organisatie werkt eigenaar van een productie-unit is waarvoor hij/zij verantwoordelijk is. Elke productie-unit die een afgerond product aflevert wordt daarbij gezien als een minicompany (MC). Mensen kunnen verantwoordelijkheid dragen voor de kwaliteit van hun product en voor het op tijd afleveren ervan. En de kwaliteit kan worden gemeten. Iedereen (alle operators / monteuzes, er zijn daar primair vrouwelijke monteurs) in de organisatie worden toegewezen aan een minicompany.
Elke minicompany heeft daarbij drie personen (‘officieren’) die de wekelijkse vergaderingen leiden en de rapporten maken voor de interne bank (de president, general manager, plant manager en engineering manager). De MC bespreekt intern haar prestaties en problemen dagelijks tijdens “bordsessies” o.l.v. een van de MC-leden. Er is minimaal 2 x per week een ochtendgebed waarin de productieproblemen met de ondersteunende afdelingen worden besproken (hierbij is een vertegenwoordiger van de MC aanwezig als ‘klant’ en een aantal vertegenwoordigers van de OG. Dit is de Ondersteunende Groep bestaande uit engineering, kwaliteit, logistiek, onderhoud die in wezen ‘leverancier’ van het MC zijn).
Elke minicompany heeft een specifieke ‘resource person’ van de technische en kwaliteitsafdelingen om hun communicatie te ondersteunen en te helpen bij het nemen van beslissingen (de MC helpt om hun prestaties structureel te verbeteren). Op de wekelijkse vergaderingen verschijnen de resource-personen op het eerste gedeelte van de vergadering zodat ze geïnformeerd kunnen worden, feedback krijgen en geven, of het geven van hulp m.b.t. of terreinen van expertise.(zie voorgaande)
De belangrijkste drijvende kracht achter de minicompany is het meetsysteem. Voor kwaliteit, kosten, aflevering, veiligheid en moraal. Aan elke minicompany wordt gevraagd om in afstemming met de algehele bedrijfsindicatoren/ meetinstrumenten een eigen meetinstrument te ontwikkelen (iedere MC heeft een standaardset aan prestatie-indicatoren).
Voordat een nieuw jaar start op de interne bank-vergadering, worden doelen voor elk te meten thema voorgesteld en geaccepteerd door de ‘bankiers’. (in een jaarlijkse evaluatie wordt teruggekeken en vooruit gekeken c.q. wordt de gerealiseerde prestatie vastgesteld (geeft energie) en worden nieuwe targets bepaald voor komende jaar (investeren van de energie).
Maandelijkse resultaten worden openbaar zichtbaar neergezet. Er wordt naar verwezen als Key Performance Indicators (KPI). Sommige organisaties noemen ze liever ‘dashboard’ (cockpit). De mini company KPI boards zijn zichtbaar opgesteld en onderdeel van gesprek in de wekelijkse vergaderingen. Elke maand wordt er een maandscore op het bord neergezet in of groen, of rood of blauw. Groen betekent dat de Minicompany zijn doel heeft bereikt of zelfs overschreden. Rood betekent dat het doel niet is bereikt en blauw betekent dat het doel nog niet is bereikt maar dat er een duidelijke verbetering de afgelopen maand is opgetreden. De kleurencode en het openbaar zichtbaar maken van de scores op het ‘board’ blijken zeer effectief te zijn.
Ergens in de minicompany is een gestandaardiseerd ‘problem solving’ bord dat het ‘Continue Verbeterings-verhaal’ wordt genoemd. De opgeloste problemen komen direct van de rode kolom op het KPI-bord. Rapportages zijn verbeterd van simpele kaarten tot multikleuren grafieken tot Powerpointpresentaties. Een maal per jaar bekijken alle mini company officieren (gaan de MC-leden bij elkaar op bezoek om van elkaar te leren) de andere minicompany presentaties om nieuwe ideeen op te doen en hun eigen rapportages te verbeteren. Alle rapportages zijn beschikbaar voor iedereen om er van te leren. Twee maal per jaar wordt het bedrijf stilgelegd. Elke minicompany laat zien en vertelt wat ze hebben bereikt het afgelopen half jaar. Iedereen heeft de kans op de presentatie van elke minicompany te zien.
Wat zijn de implementatie-ervaringen bij Philips geweest?
Enkele do’s en dont’s m.b.t. het invoeren van zelfsturende teams (wat een minicompany) eigenlijk is:
- Eigenaar van het proces is de productie en de productie daagt ondersteunende
afdelingen uit. - Begin op de productievloer.
- Stuur managers naar een facilitator training.
- Nodig goeroes uit.
- Ga voor uitdagende doelen.
- Zorg dat teams eigenaar worden van het programma.
- Up-grade de functie van groepsleider.
- Goede voorbeelden overtuigen mensen.
- Geen uitgebreide algemene training, maar geef training op basis van behoefte / creëer de behoefte aan trainingen.
- Learning by doing.
- Management bezoekt MC’s.
- Presentaties door teams staan voor leren wat de essenties zijn.
- Ontwikkelen van trots waarbij het management kan uitdagen en helpen.
- Gebruik self-assessement tools.
- Facilitators (begeleiders van het proces) bij voorkeur full-time (om op te starten).
Max Herold,
Mei, 2006
