Kafka in de polder
Handboek voor het opsporen en oplossen van overbodige bureaucratie.
Een uiterst nuttig boekje hebben ze geschreven: Jorrit de Jong, Arie Zuurmond, Joerie van den Steenhoven & Lobke van der Meulen. De auteurs hebben de Kafkabrigade opgericht en leggen zich toe op het doorgronden en doorbreken van overbodige bureaucratie. Hun boekje beschrijft een eenvoudige methode hiervoor en geeft diverse voorbeeldcasussen hoe de methode toe te passen. Onderstaand vind je een uitgebreide samenvatting.
Kafka
Heb je wel eens geprobeerd een gehandicaptenkaart, grijs kenteken en aangepast bed tegelijk aan te vragen? Heb je wel eens ervaren wat er gebeurt als je twee uitkeringen hebt en toch wil starten een bedrijfje te beginnen? Ervaringen met bouwvergunningen? Er zijn talloze voorbeelden te vinden waar je constateert dat de bureaucratie mankementen vertoont.
Kafkaëske situaties zijn situaties waarin burgers in een impasse geraken die mede worden veroorzaakt door instantie waar hij of zij niet zonder kan en/of omheen kan.
Onmacht, onwil en onhandigheid
Deze situaties worden in de eerste plaats gekenmerkt door onmacht. De burger heeft het gevoel dat h/zij vast zit en niet bij machte is uit de situatie te komen. De opmerkingen die hij hoort zijn ‘regels zijn regels’, ‘zo is het nu eenmaal’ of ‘daar kunnen wij ook niets aan doen’.
Het zijn vaak situaties waarin elke ambtenaar afzonderlijk zijn werk goed doet maar het geheel niet meer klopt.
Vaak zijn de consequenties van te voren daardoor niet duidelijk en burgers/ondernemers vertrouwen de ambtenaar niet meer omdat die ook niet thuis geeft als ze wél in problemen geraken.
Tegelijkertijd kan er sprake zijn van onwil. Veel uitvoeringsambtenaren kiezen vooral die klanten waarmee ze snel en gemakkelijk kunnen scoren. Dat wordt ‘creaming’ genoemend
Ook ziet men dikwijls onhandigheid. Op individueel niveau maken individuele ambtenaren dan foutjes of benutten mogelijkheden niet. Op organisatieniveau zien we burgers die bij meerder loketten moeten aankloppen en, in een ICT-tijdperk, alles schriftelijk moeten aanleveren.
Bureaupolitiek
Uri Rosenthal beschrijft in ‘bureaupolitiek en bureaupolitisme’ de situatie waarin meerdere uitvoerende afdelingen elk verantwoordelijk worden voor een deel van een vraag. Er ontstaan domeinconflicten waarbij uitvoerende afdelingen met elkaar vechten om de zeggenschap. Deze vormen van bureaupolitiek kunnen de uitvoering ernstig verlammen en in kwaliteit doen afnemen.
Streetlevel bureaucracy
Michale Lipsky deed een beroemd geworden case study. Hij beschreef als eerste op welke manier de ‘street-level bureaucrat’ achter het loket of achter de voordeur het werkelijke beleid bepaalt. Beleid komt immers pas tot stand in de concrete handelingen van de uitvoeringsambtenaar.
Lipsky vertelt hoe street-level buraucraten doen aan profiling: denkrepertoires waarmee ze degene die voor hun neus staat razendsnel categoriseren in termen en doelgroepen van de eigen dienst en daartoe behorende regels. Het eerder genoemde ‘creaming’ is een andere strategie.
De ambtelijke gedragsstrategieën van Crozier
De Franse socioloog Michael Crozier, auteur van 'Le phénomène bureaucratique', liet reeds in de jaren ’60 zien dat regels en richtlijnen die bedoeld zijn om sturing te geven aan de individuele ambtenaar ontaarden in typische gedragsstrategieën. Hij heeft het o.a. over ‘ritualism’. Daarmee doelt hij op ambtenaren die geconfronteerd met de complexe werkelijkheid (waar burgers met een unieke set vragen, problemen, eisen en verplichtingen deel van uit maken) de regels en richtlijnen opdringen aan de werkelijkheid. Ze pogen de complexe en grilligere werkelijkheid in de hokjes en regels te drukken die ze kennen en voor hun overzichtelijk en veilig zijn.
Crozier zag ook wat hij noemde ‘retreatism’: ambtenaren die zich terug trekken en zo weinig mogelijk te maken willen hebben met de al maar complexer wordende buitenwereld.
Public value
Maar er zijn natuurlijk ook onderzoekers die hebben nagedacht over de vraag hoe dergelijke problemen op te lossen zijn? Zo schreef Mark Moore het boek ‘Creating public value: strategic management in government’. Een publieke waarde kan bijvoorbeeld zijn ‘het terugdringen van het voortijdige schoolverlaters. Hij ontwikkelde een strategisch model voor publieke managers (dat kunnen uitvoeringsambtenaren, managers en bestuurders zijn). Daartoe beschrijft Moore het krachtenveld waarin die bestuurders zich bevinden en stelt vervolgens vragen als hoe autorisatie te krijgen om het maatschappelijk probleem op te lossen, hoe de middelen te verkrijgen en hoe daadwerkelijk publieke waarde te creëren.
Als je naar beleidsambtenaren kijkt veranderen deze bij toepassing van Moore’s gedachtegoed in ‘beleidsondernemers’. Ambtenaren die werkelijke toegevoegde waarde in de maatschappij gaan creëren. Daarbij wordt het succes van het overheidsoptreden bepaald door het schakelen tussen domeinen en stakeholders.
De methode voor het oplossen van overbodige bureaucratie.
Er worden drie uitgangspunten onderscheiden
1. De praktijk is de toetssteen. Daarmee wordt bedoeld dat het perspectief en de ervaringen van de burger of ondernemer leidend zijn.
2. Alle betrokken worden meegenomen in de methode van het begin tot het eind. Burgers en ondernemers zijn immers niet de enige praktijkdeskundigen. Alle betrokkenen, ook beleidsmakers en bestuurders spelen een rol.
3. Openheid en vertrouwen. Er dient naar een situatie te worden toegewerkt dat betrokken ambtenaren hun schild laten zakken. Het gaat niet om schuldigen aan te wijzen maar om te zoeken naar hoe het beter kan. Ook de burger moet eerlijk zijn verhaal durven te vertellen.
De methode bestaat uit vijf stappen.
Stap 1: Verkennend onderzoek
Er wordt gekeken of de casus voldoet aan de volgende factoren:
- Meerdere instanties zijn betrokken bij het probleem en er is geen kant en klare oplossing door één organisatie te realiseren.
- Er is een geschikte praktijkcasus.: een praktijkgeval dat representatief is voor een breder probleem met een vergelijkbare doelgroep.
- De casus is actueel. Het probleem voor de burger is nog niet opgelost, de betrokkenen zitten er nog en info is beschikbaar.
- Er is een opdrachtgever, liefst een bestuurder die steun en samenwerking geeft aan het onderzoek, de casus en realisatie van acties.
Stap 2: casusonderzoek
Het verhaal van de burger of ondernemer wordt vervolgens in zijn of haar eigen woorden opgetekend. Daarna wordt een stappenschema gemaakt. Dat is een overzicht van de contactmomenten tussen burger/ondernemer en diverse instanties. Hier wordt duidelijk wie, wanneer in het proces wordt betrokken en wat dan gebeurt. Dit wordt weergegeven in een tijdslijn.
Stap 3: contra-expertise
Op eenzelfde narratieve manier wordt het stappenschema met uitvoerders, beleidsmakers en externe experts getoetst.
– Herkennen zij de problemen?
– Kloppen de feiten?
– Hebben zij eenzelfde indruk?
– Is het verhaal plausibel en representatief?
Tegelijk wordt onderzocht hoe andere organisaties in vergelijkbare situaties te werk gaan. Dan blijkt bijvoorbeeld dat wat door de ene organisatie als ‘harde’ wettelijke bepaling wordt gezien, door de andere als ‘interpreteerbaar wordt ervaren.
Stap 4: Het collectieve functioneringsgesprek.
Alle betrokkenen worden op een locatie bijeen gebracht: de burgers of ondernemers zelf, de professionals van de uitvoerende diensten, beleidsmakers en de verantwoordelijke bestuurders. Vooraf krijgt iedereen het narratief en het stappenschema.
Hoe gaat zo’n bijeenkomst in zijn werk?
– De burger of ondernemer komt als eerste aan het woord.
– Daarna de uitvoerders die het dichtste bij de praktijk staan.
– Daarna de personen die verder af staan van het probleem: experts, bestuurders in die volgorde.
Doel is het delen van de verschillende probleemdefinities, de inventarisatie van (on)mogelijke oplossingen en het formuleren van aanbevelingen waarmee een kleine, maar op korte termijn effectieve stap vooruit gezet kan worden en waarmee een beweging gestart kan worden richting een meer structurele oplossing.
Stap 5: actieplan
Aan het einde van de bijeenkomst wordt een actieplan opgesteld. Daarin is een gedeelde probleemanalyse gebaseerd op het narratief, contra-expertise en het ‘functioneringsgesprek’ opgenomen.
Een opsplitsing in subproblemen is doorgaans:
– Problemen als gevolg van verkeerde communicatie en voorlichting.
– Problemen in de uitvoering als product van protocollen, interne werkprocessem, samenwerkingsafspraken en interpretaties van regels door uitvoeringsorganisaties.
Er zijn drie typen oplossingen te onderscheiden.
– de oplossing voor het aanwezige individu. Dit ook als vorm van dankbaarheid voor diens inspanning.
– Een oplossing voor alle vergelijkbare gevallen.
– Een andere manier van kijken en werken
Vervolgens wordt een korte, krachtige lijst met aanbevelingen opgesteld die aangeeft wie, wat kan doen. Die worden overgedragen aan de opdrachtgever in een slotgesprek.
Max Herold
October, 2010
Meer weten?
Kafka in de polder
(Niet leverbaar via Bol.com)
Via Managementboek.nl
Samenvatting van 'Kafka in de polder'
Wat is de overeenkomst tussen het beginnen van een pannenkoekenrestaurant, overlijden of geboren worden in het buitenland, het aanvragen van een uitkering, het regelen van hulp voor chronisch zieke kinderen en het voorbereiden van een bouwproject? In alle gevallen heeft u te maken met meerdere instanties, lange wachttijden en stapels papier. Zowel burgers als de ambtenaren die hen proberen te helpen, hebben last van de onduidelijkheid die dat tot gevolg heeft.
De Kafkabrigade is een onafhankelijke groep onderzoekers die zich toelegt op het doorgronden en doorbreken van overbodige bureaucratie. Samen met politici, ambtenaren en 'gedupeerde' burgers legt de groep aan de hand van concrete casus de oorzaken van Kafkaëske toestanden bloot. Om vervolgens praktische acties en indringende lessen te formuleren voor alle betrokkenen.
In dit boekje vindt u de uitgangspunten van de methode Kafkabrigade, een gedetailleerde beschrijving van de toepassing ervan, vijf praktijkvoorbeelden en enkele lessen en aanbevelingen op basis van vier jaar pionierswerk in de publieke sector. Kortom: een must voor iedereen die daadwerkelijk problemen wil oplossen.
Inhoudsopgave
Voorwoord
1. De Kafkabrigade
2. Er komt een man aan het loket
3. Een methode voor eerste hulp bij bureaucratisch onbehagen
Stap 1: Verkennend onderzoek
Stap 2: Casusonderzoek
Stap 3: Contra-expertise
Stap 4: 'Functioneringsgesprek'
Stap 5: Actieplan
Stap 6: 'Beoordelingsgesprek'
4. Vijf casus van de Kafkabrigade
Casus 1: Twee uitkeringen en een bedrijfje
Casus 2: Pannenkoekenrestaurant in de wacht
Casus 3: Is dat uw kind?
Casus 4: Een nieuw kantoorpand in de stad
Casus 5: Twee chronisch zieke dochters
5. Enkele resultaten
6. Houston, we have a problem: lessen over het functioneren van de overheid
7. Lessen over de methode
Veelgestelde vragen
Een selectie uit de Kafkabrigade projecten 2005-2008
Literatuur
Dank!
Over de auteurs
Zie verder: http://www.managementboek.nl/boek/9789012130707/kafka_in_de_polder_jorrit_de_jong?affiliate=1910
Street Level Bureaucracy
Michael Lipsky
Via Bol.com
Creating Public Value
Mark H. Moore
Via managementboek.nl
Samenvatting van 'Creating Public Value'
Mark Moore is een oorspronkelijke geest op het gebied van publiek management. In dit boek presenteert hij de inzichten die hij opdeed in vijftien jaar onderzoek en onderwijs op dit terrein. Hij gaat in op de vraag wat u kunt doen om organisaties in de publieke sector beter te laten presteren. Het boek is geschikt voor zowel de professionals in de publieke sector, als voor mensen die hierover onderwijzen.
Inhoudsopgave
Introduction
1. Manegerial Imagination
2. Defining Public Value
3. Organizational Strategy in th ePublic Sector
4. Mobilizing Support, Legitimacy, and Coproduction
5. Advocacy and Negotiation and Leadership
6. Reengineering Public Sector Production
7. Implementing Strategy
Conclusion
Notes
Index
Zie verder: http://www.managementboek.nl/boek/9780674175587/creating_public_value_mark_h._moore?affiliate=1910
Zie ook http://www.kafkabrigade.nl/
of: http://www.youtube.com/watch?v=B2E26i2Q8hg
