Het zal je maar gebeuren. Je maakt een HRM-visie voor de toekomst, met een aanvullend meerjaren-plan, maar wordt al snel achterhaald door soms verrassende ontwikkelingen. Een probleem voor je visie en je plan. Maar vooral voor een actuele dienstverlening richting je klanten. De scenario-techniek biedt uitkomst.
Achterhaald worden door verrassende ontwikkelingen is uiteraard niet nieuw. Shell had er einde jaren ’60 mee te kampen. Hun masterplannen die ze opstelden, moesten steeds vaker worden gewijzigd. De toekomst werd onzekerder, grilliger. Met lineaire forecasting technieken werd steeds vaker de plank misgeslagen. Het leidde tot de ontwikkeling van de scenariomethode.
Box: Shell en scenario’s
In de beginjaren zeventig veroorzaakte Shell een radicale breuk met de scenarioanalyse van de jaren vijftig en zestig. De directeur van de Planning Group, Pierre Wack, stelde dat de oude planningsystemen van Shell waren ontwikkeld voor een stabiele, vertrouwde wereld waar alles 'meer van hetzelfde was'. Als de toekomst niet langer stabiel of zeker is, is iedere poging om die ene juiste voorspelling te doen, gedoemd te mislukken. Scenario's moesten niet de zekerheden opzoeken, maar zich richten op de onzekerheden en deze structuren.
Wack was er achter gekomen dat de scenario's alleen invloed hadden op het management van Shell, als ze aansloten bij het referentiekader van de managers. Voor managers is het vaak moeilijk om hun beeld van de werkelijkheid te veranderen. Peter Drucker stelt in dit verband overigens: 'The greatest danger in times of turbulence is not the turbulence; it is to act with yesterday's logic.'
De scenario's moesten er toe leiden dat de managers bereid waren hun eigen beeld bij te stellen en hun blik te veranderen. Zo kunnen managers van hun eenzijdige kijk op de wereld afkomen en zich een scherper beeld van de werkelijkheid en de toekomst vormen. Door in de scenario’s, in de vorm van pakkende verhalen, aan te sluiten bij het referentiekader van de managers, werd het management betrokken bij de ontwikkeling.
Bron: wikipedia
De scenariomethode kan ook voor het HRM-vak veel betekenen. Max Herold (Managementissues.com), Marcel Lurvink (AgentschapNL) en Ineke Wadman (Dienst Regelingen van het Ministerie van EL&I) brainstormden op een achternamiddag begin januari 2012, onder het genot van een cappuccino, over de ontwikkelingen waar de HRM sectoren in de rijksoverheid mee worden geconfronteerd. Die ontwikkelingen werden gerangschikten in mate van belangrijkheid en mate van onzekerheid. Vandaar werd gekeken wat de belangrijkste onzekere ontwikkelingen zijn naar de toekomst toe, welke HRM gaan raken. De twee belangrijkste onzekere onwikkelingen werden 'dichotoom' (of/of) gemaakt en omgezet in een assenkruis als basis voor vier scenario's (‘vaarwaters’). Dat bleken na verdere discussie eigenlijk vier typen overheidsorganisaties te zijn waarin HRM terecht zou kunnen komen.
Vier basisscenario’s van ‘vaarwaters’ waar HRM in terecht kan gaan komen tot 2020.
Alle vier hebben ze in de methode van scenario-ontwikkeling evenveel geldigheidswaarde.
|
Organisaties als (deel van) netwerken is dominante ontwikkeling |
Organisatie als hiërarchie wordt weer krachtiger |
|
|
Individu en individuele processen centraler (eigen belang) |
Je bent wie je kent; persoonlijke profilering / personal branding; Losse binding met de eigen klassieke organisatie; Medewerker is gelijkwaardig aan manager (level playing field): en creëert zijn eigen P-ondersteuning (ook juridisch) Management = strategisch management van actoren in netwerken (klassiek strategisch proces-management) ten behoeve van jezelf of te boeken resultaten (zie o.a. De Bruijn en Ten Heuvelhof: netwerkmanagement) HRM = Human Resource Marketing Leren en ontwikkelen: HRM-afdeling is leverancier van opleidingen vooral voor individuen met het oog op hun functioneren nu en in andere netwerken. |
De overheid intern als politieke organisatie; Sterk top down; Risico afdekking/parafencultuur belangrijk; weten hoe je het interne ‘spel’ speelt; Beeldvorming en manipuleren van beeldvorming staat centraal; Centrale vraag:”Hoe komt het boven langs?” Medewerkers duidelijk ondergeschikt aan managers in hun beleving Management is beheersen van risico’s en verticaal denken/klassiek projectmanagement en programmamanagement HRM = verlengstuk van management en voert uit. Sterk accent op klassieke taken (regels, salaris; HRM = personeelswerk Leren en ontwikkelen: HRM afdeling geeft opleidingsadviezen waarbij vooral de belangen van de organisatie centraal staan |
|
(Inter) Collectieve (netwerk) en primaire (netwerk) processen centraler (collectief belang) |
Interactieve beleidsontwikkeling en co-creatie; Organisatie wordt als deel van groter geheel ervaren Internet en social media zijn de basis van organisatorische processen. Overheid wordt meer regisseur, facilitator, proces; Shamrock organisatie van Handy Management = Co-creërend management in netwerken nieuwe vormen van procesmanagement HRM = vakexpert in netwerkontwikkeling HRM = verbindingsportal van kennis en werkzaamheden tussen netwerken en individuen (vgl combi uitzendbureau én kennismakelaar) Leren en ontwikkelen: HRM-afdeling faciliteert en ondersteunt interactieve/ co-creërende processen met begeleiding en kennisontwikkeling |
De outputindicatoren op organisatieniveau zijn belangrijk. Management = resultaatmanagement Management = aandacht voor het vak / voor de inhoud HRM = Human Resource Management|
Leren en ontwikkelen; HRM-afdeling waakt vooral over de collectieve kennis die nodig is om als organisatie te kunnen blijven functioneren. |
————————————————————————————————————————————————————————————————————————————————————————————————————————————————————————————————————————————————–
Na het maken van de scenario's, stelden we vragen als:
-
Als we HRM-beleidsmaatregel X nemen, of HRM-project X gaan doen, hoe werkt die uit in de vier verschillende toekomstscenario’s? Hoe werkt beleidsmaatregel X uit in de verschillende scenario’s.
-
Maar ook: Als we er eens van uitgaan dat scenario X werkelijkheid wordt, wat moeten we dan nu al doen om in die wereld uit te voeren te kunnen? Als je dat voor alle vier de scenario’s doet krijg je een gevoel voor robuuste maatregelen.
Het beantwoorden van deze vragen leidde o.a. tot inzichten in hoe HRM zich mogelijkerwijs kan (gaat) ontwikkelen in de verschillende scenario’s.
Scenario de ‘politiek-isme’ organisatie
-
HRM kent de regels!
-
HRM doet wat de baas zegt.
-
HRM = Personeelswerk/ geen sterk merk.
-
HRM is er primair voor de manager.
-
HRM wordt gezien als overhead. Niet van het primaire proces.
-
HRM denk in risicotermen en risicomijdend gedrag.
-
HRM stelt ook de vraag:”Hoe komt het boven langs?”
-
HRM kan snel de ‘zwarte piet’ toegeschoven krijgen.
-
Overleven doe je door P-beleid te ‘politiseren’.
Scenario ‘Mijn netwerk, c’est moi!’
-
HRM = makelaar van vraag en aanbod; uitzendbureau.
-
Individuen worden voornamelijk beschouwd als investeerders die actief hun menselijk kapitaal opbouwen en gebruiken.
-
HRM haalt het maximale rendement uit social media (groepen op linkedin etc.).
-
HRM = regisseur van professionals voor eigen kennis en kennis in het primaire proces.
-
HRM haalt veel kennis uit het netwerk en heeft minder eigen krachten.
-
HRM = sociale ANWB.
-
HRM = Human Resource Marketing.
-
HR-Development staat centraal. Ook de vraag:”Hoe houden we de organisatie interessant voor mensen?”
-
HRM treedt op als ontwikkelaar van alle potenties van het personeel dat volledig ‘empowered’ is.
-
Slogan:”De Ondernemende Ambtenaar: ondernemen binnen de overheid. De beleidsondernemer’.
-
Revival van Osborne & Gabler (Boek: Reinventing Government: How the entrepreneurial spirit is transforming the public sector): rolverandering die de overheidsmanager zou moeten ondergaan: van beheerder (‘administrator’) naar publiek ondernemer (‘public entrepreneur’).
-
New Public Management: prestatiemanagementsystemen gebaseerd op expliciete en meetbare prestatiestandaarden.
-
Probleem: veel medewerkers zijn niet in publiek ondernemersdenken etc. opgevoed.
Scenario ‘Collectieve Productie’
-
HRM focust op kennis en competenties van medewerkers / vakmanschap centraal.
-
HRM focust op ‘samen een product maken’.
-
HRM focust op:”Wat kan de bijdrage van P&O aan de verbetering van effectiviteit en efficiëntie van primaire productieprocessen zijn?
-
HRM focust op vaktechnische/inhoudelijke discussies.
-
HRM ontwikkelt een HR-Score card: Kengetallen die aangeven wat de bijdrage van P&O aan het primaire proces zijn.
-
HRM is een strategisch business partner van het management.
Scenario ‘Het zelfregulerende netwerk’
-
HRM ziet netwerken als de basis voor primaire processen: een organisatie is een ‘knowledge based networking organisation’.
-
HRM: strategisch Business Partner in verschillende netwerken.
-
HRM = vakexpert in netwerkontwikkeling gecombineerd met persoonlijke ontwikkeling.
-
HRM = verbindingsportal van kennis en werkzaamheden tussen netwerken en individuen (vgl combi van uitzendbureau én kennismakelaar.
-
HRM: kennis van regels wordt minder dominant.
-
HRM: organisatie van coaches om mensen te helpen functioneren in een netwerk van organisaties (netwerksamenleving)
-
HRM wordt P&N(etwerkontwikkeling). Geeft mede vorm aan de open netwerkorganisatie/overheid
Ook al zijn deze scenario’s niet wetenschappelijk onderbouwd, en eigenlijk het resultaat van enkele ‘kroeggesprekken’, toch denken we dat ze in discussies over de toekomst van HRM binnen de Rijksoverheid een nuttige rol kunnen spelen. Ze zijn bij een paar collega’s in het vakgebied getoetst. De indruk die achterbleef, is dat ze kloppen. De scenario’s geven richting aan de ontwikkeling van de HRM-rol in onzekere tijden bij de Rijksoverheid en in andere sectoren.
Door scenario’s in beeld te brengen, kun je flexibele plannen maken en je personeelsplanning voor HRM hierop afstemmen. Daarbij nog een advies. Alhoewel alle scenario’s evenveel geldigheidswaarde hebben (en in de praktijk allemaal tegelijk min of meer uitkomen), kunnen bepaalde scenario’s toch meer dominant worden dan andere. Het is dus van belang goed in de gaten te houden welke kant het opgaat. Op die manier kun je snel schakelen en in systemen en netwerken aansluiting vinden met de HRM-rol die het beste past.
Ook viel ons op dat bepaalde maatregelen die je neemt in een bepaald scenario eveneens erg goed kunnen werken in een ander scenario, waar je in eerste instantie niet aan een dergelijke manier van handelen denkt. Zo zagen we vanuit de inzichten die we opdeden in het scenario ‘het zelfregulerende netwerk’ juist maatregelen, zoals het bewust de deelname versterken (en zichtbaar worden) in verschillende netwerken, de positie van HRM in een scenario als ‘de politiek-isme organisatie’ in positieve zin kan beïnvloeden.
Max Herold, Ineke Wadman en Marcel Lurvink
Februari 2012
Meer weten?
Via managementboek.nl
Zie het uitstekende handboek van Kees van der Heijden. Titel: scenario's
http://www.managementboek.nl/boek/9780470023686/scenarios_
engels-kees_van_der_heijden?affiliate=1910
Ook aanbevelenswaardig is Jan Nekkers. Titel: Wijzer in de toekomst: werken met toekomstscenario's.
http://www.managementboek.nl/boek/9789047001010/
wijzer_in_de_toekomst-scenarioplanning-jan_nekkers?affiliate=1910
