Spiral Dynamics & Compliance.

Inleiding.
Er zijn de laatste jaren nogal wat ontwikkelingen geweest die impact hebben op hetgeen in regelgeving plaatsvindt. Grootschalige fraudes zoals bij Enron en Worldcom lijken nieuwe regels te legitimeren die handhaving van integriteit bevorderen en dat naar de maatschappij uitstralen.
Meer en meer bedrijven worden met deze complexere regels geconfronteerd (strengere eisen rondom wet- en regelgeving). Grote projecten, zoals rond 'Basel II' bij banken of de 'Sarbanes-Oxley Act' (SOX) bij aan de Amerikaanse beurs genoteerde bedrijven, worden afgedwongen door de wetgever. En dit heeft zo zijn consequenties.

Niet alleen gaan deze projecten met hoge kosten gepaard, invoeren en intensivering van regels binnen het bedrijf brengt ook het gevaar met zich mee van bureaucratisering, minder flexibiliteit, minder slagvaardigheid, en het ontmoedigen van ondernemerschap. Dat zou jammer zijn, want met het volgen van een doordachte ?compliance-strategie' kunnen organisaties juist competitiever en kosteneffectiever worden.

Tegelijkertijd zijn daar ook de overheidsinstanties zelf die om diverse redenen compliant willen of moeten zijn met diverse vormen van regels en standaardisatie zoals het Model Nederlandse Kwaliteit of regelgeving op het gebied van brandpreventie. Vergelijk daar wat er gebeurd is o.a. naar aanleiding van de Schipholbrand waarover onlangs door Pieter van Vollenhoven een voor de overheid nogal vervelend rapport is gepubliceerd.

In dit artikel wordt de relatie gelegd tussen compliance welke zich in verschillende vormen van regelgeving manifesteert enerzijds en hoe compliance volgens de inzichten van Spiral Dynamics slim kan worden ingericht om het bedrijfsleven competitiever en de overheid slagvaardiger te maken.

Wat is Compliance?
Compliance is in essentie voldoen aan resp. matchen met standaarden/normen die worden gehanteerd door bepaalde beroepsgroepen (RA, RE, AA etc) resp. toe worden gepast in bepaalde werkvelden. Deze worden opgelegd door overheden of overkoepelende instanties van desbetreffende beroepsgroepen om het vertrouwen in een adequaat functioneren te handhaven.
Compliance raakt vele werkvelden en zonder daarin uitputtend te zijn is globaal een onderscheid te maken naar de volgende werkvelden/instrumenten
1. Kwaliteitszorg (Quality Assurance: ISO, INK, NEN, EFQM, COBIT etc.)
2. Beveiliging (Security)
3. Gezondheid en veiligheid (Health & Safety)
4. Financiën (Finance)
5. Corporate Governance.

Compliance focust de aandacht op het laten overeenstemmen van interne procedures (de werkwijze) met de geldende bepalingen, waarden en normen. Zowel de kwaliteit van gegevens als de naleving van bedrijfsmatig beleid op de verschillende gebieden dienen meetbaar, traceerbaar (tracking), aantoonbaar en controleerbaar te zijn (transparant). Dit maakt o.a. werkvelden als procesmanagement, administratieve organisatie, interne controle en (edp-) auditing tot kritieke werkvelden in het kader van compliance. 

Bij de verschillende werkvelden bestaat in de regel een koppeling met integriteitsbeleid. Dat betekent bijv. bij de werkvelden/instrumenten Financi?n en Corporate Governance dat er voorschriften zijn voor specifiek gewenst gedrag en dat er sterke raakvlakken zijn met gebieden als beroepsethiek, het voorkomen van handel met voorkennis, witwaspraktijken en fraude, transacties voor eigen rekening van de personeelsleden, marktintegriteit, informatie aan de klant, koersmanipulatie, respect voor de privacy van medewerkers en klanten, enz.

Wetten en regels omtrent compliance dwingen bedrijven er o.a. toe om bijvoorbeeld hun klanten te screenen* bij aanname (en regelmatig erna) met behulp van sanctielijsten die door de overheid worden gepubliceerd. Organisaties die niet voldoen aan regels omtrent controle aan de hand van genoemde sanctie/zwarte lijsten krijgen steeds vaker te maken met boetes of andere strafmaatregelen.

*Bekend is het feit dat banken en verzekeraars in het jaar 2006 de identiteit van hun klanten moesten verifiëren. Een kostbaar proces. Eén verzekeraar bepleitte dat zij deze actie niet hoefde te doen omdat al hun geldverkeer via banken loopt en een klant bij hen geen klant wordt zonder een bankrekening bij een geautoriseerde bank. Zo kon de verzekeringsmaatschappij de tijd en kosten voor de implementatie van deze regel besparen. Bij het ter perse gaan van dit artikel waren de regelgevende instanties er nog niet uit of deze wijze van denken en doen zou worden toegestaan.

Voor Nederlandse financiële instellingen is compliance inmiddels een bekend begrip. De noodzaak van een integere en betrouwbare financiële sector en meer in het bijzonder de financiële consequenties en imagoschade als gevolg van incidenten en andere vormen van normafwijkend gedrag kunnen immers groot zijn. Zonder afbreuk te willen doen aan de impact voor andere organisaties kan worden gesteld dat de financiele sector bij uitstek geraakt wordt door aspecten van compliance.

Voor wie is compliance van belang/wordt bescherming geboden?
In termen van doelgroepen kan een ruwe categorisering worden gemaakt:
– Medewerkers.
– Leiding.
– Shareholders.
– Stakeholders (bijvoorbeeld leveranciers).
– Beholders (individuen/groepen zonder zeggenschap die ?toekijken' en hun conclusies trekken, delen van de maatschappij, ook ?trendwatchers').

Algemeen kan worden gesteld dat de verschillende werkvelden meer dan wel minder van belang zijn voor de bepaalde doelgroepen.

Twee typen gebeurtenissen……..
De afgelopen jaren zijn er tenminste twee typen grote gebeurtenissen aan te wijzen die een grote impact hebben gehad op het compliancedenken in organisaties. De eerste soort is meer bedrijfsgebonden, de tweede is van een geheel andere orde.

1..  Enron/Worldcom.
Het faillissement van Enron heeft geleid tot het teloorgaan van beleggingen in pensioenen van miljoenen mensen, imagoschade voor accountantskantoren en beleggingsadviseurs. Ook de megafraude van het Amerikaanse telecombedrijf WorldComm had invloed. Hierbij werden kosten systematisch ingeboekt als investeringen waardoor leek alsof er winst werd gemaakt, terwijl het telecombedrijf in werkelijkheid verlies leed. Ex-topman Bernie Ebbers werd door collega's als hoofdschuldige aangewezen.  Dit heeft gemaakt dat hij een gevangenisstraf van 25 jaar moet gaan uitzitten.

2. 9/11
De gebeurtenis op deze datum heeft geleid tot bijna parano?de reacties waarbij de aandacht voor beveiliging m.b.t. ICT als ook plaatsen en processen waar mensen gevaar kunnen lopen. De Nederlandsche Bank vraagt financiële partijen met klem aandacht te schenken aan uitwijkscenario's in geval van calamiteiten. Dit om zorg te dragen voor continuering van het financiële systeem en het vermijden van reputatie schade.
Maar dat is nog slechts een deel van de impact. Wat te denken van toegangs- en identiteitscontroles, privacy-regels die geweld worden aangedaan enzovoort. 
 
Nieuwe regelgeving: meer en meer………
De afgelopen periode heeft veel nieuwe regelgeving haar intrede gedaan waarvan we nu enkele impactvolle voorbeelden bespreken te weten de SOX act, de code Tabaksblatt, Basel II en allerlei gedragscodes om de integriteit van beroepsgroepen te handhaven. Deze hebben geleid tot een stortvloed aan regels, gebodsbepalingen tot in sommige gevallen verbodsbepalingen. In onderstaande paragrafen wordt aan de hand van enkele belangrijke (voornamelijk financi?le) regelgevingen uiteengezet wat hiervan de gevolgen waren.

SOX.
Grootschalige fraude in de Verenigde Staten heeft geleid tot ingrijpen door de overheid. De SOX act werd hiermee een feit. Consequentie was dat bestuurders hoofdelijk aansprakelijk werden gesteld voor het handelen van de onderneming. Anders gezegd, fraude door de onderneming wordt de top van het betreffende bedrijf aangerekend. Om dit risico te beperken zijn allerlei maatregelen en interne procedures binnen de onderneming aangescherpt. Duidelijk voelbaar zijn deze op het terrein van AO/IC (administratieve organisatie/interne controle).

Beursgenoteerde ondernemingen hebben de fiduciaire taak naar aandeelhouders en andere stakeholders toe om te allen tijde te waarborgen dat door de onderneming integer wordt gehandeld. De Raad van Bestuur is door eerder vermelde wetgeving hoofdelijk aansprakelijk geworden met betrekking tot schade die zij veroorzaakt door niet-integer handelen. Zware gevangenisstraffen zijn regel in plaats van uitzondering. Hiermee heeft het onderwerp van de kwaliteit/correctheid van gegevens haar intrede gedaan in de bestuurskamer.

De SOX reikt verder dan alleen Amerikaanse ondernemingen. Ook buitenlandse ondernemingen welke een beursnotering hebben in de Verenigde Staten, zijn onderworpen aan deze wetgeving. Gevolg  hiervan is dat wereldwijd de consequenties van deze wetgeving wordt gevoeld. Voor het eerst dienen Nederlandse ondernemingen met een beursnotering in de Verenigde Staten voldoen aan de SOX-regels. De accountantskosten die hiermee gepaard gaan, zijn fors. Vandaar dat onder leiding van KPN 1)  wordt getracht een besparing op deze kosten te bewerkstelligen. Nederlandse beursgenoteerde bedrijven en met name de financiele sector ondervinden hier de gevolgen van.

Er zijn veel organisaties in Nederland waarvan met grote zekerheid kan worden aangenomen dat ze rechtmatig handelen, maar dit niet of nauwelijks kunnen aantonen. Veel voorvallen de afgelopen jaren die problemen met de 'handhaving' blootlegden, hebben voor een groot deel te maken met het feit dat 'gecontroleerde omgevingen' niet aan de orde van de dag zijn. Argumenten daartegen dat dergelijke contextvastleggingen niet bijdragen aan het primaire proces dienen te worden afgewezen. In die zin kan SOX een katalysator zijn, al lijkt de interpretatie daarvan in zijn afgrenzing tot de financiële omgeving wellicht te beperkt. Er schuilt namelijk een addertje onder het gras…..

De er mee gepaard gaande groter wordende complexiteit heeft andere zog. spin-off consequenties. Softwareleveranciers graag vermelden tegenwoordig met alle plezier dat hun software SOX-compliant is. Daarbij wordt er op gewezen dat in Europa en Nederland een zelfde controlestructuur ontstaat.
Computers en software zijn bedoeld om te helpen met al die toenemend complexe zaken maar Ron S. Ross van de Amerikaanse National Information Assurance Partnership stelde recentelijk dat deze toenemende complexiteit, die leidt tot standaard software van miljoenen regels, betekent dat ze niet meer te beschermen zijn. 'Complexiteit is dan ook de grootste beveiligingsdreiging', zo gaf hij aan.

Code Tabaksblatt.
De code Tabaksblatt tracht evenwicht aan te brengen tussen de verschaffers van risicodragend vermogen, de aandeelhouders, en de onderneming. Hiertoe zijn verschillende principes vastgelegd in een code welke aandeelhouders en andere stake holders in staat stelt zich beter te informeren omtrent de gang van zaken in een onderneming. Deze code stelt dat ondernemingen die afwijken van de gehanteerde principes afwijkingen hiervan dienen uit te leggen of anders de code gewoon dienen toe te passen.

Basel II.
Banken, pensioenen en andere financiële instellingen hebben daarbij ook nog te maken met Basel II waarbij deze wettelijk worden verplicht zich in te dekken tegen financiële risico's en calamiteiten. Deze nieuwe regelgeving gaat in op 1 januari 2007. Vooruitlopend op deze regeling hebben banken en masse hun balansen opgeschoond. Onderdeel hiervan was het verkopen van belangen in niet ter beurze genoteerde ondernemingen, ook wel private equity genaamd. De belangrijkste reden voor banken om dit te doen is dat het solvabiliteitsbeslag van dergelijke beleggingen groot is. Het verkopen van dergelijke belangen maakt dat banken minder of anderszins risicovolle beleggingen kunnen aangaan.

Alvin Toffler merkt in zijn nieuwe boek 'Revolutionaire Rijkdom' op over de Basel II, de eerder genoemde regelgeving van de Bank for International Settlements, dat een topman van McKinsey er over opmerkte:"Niemand begrijpt Basel II of de gevolgen er van."

Privat equity.
De laatste tijd staat private equity in het brandpunt van de belangstelling, ofschoon het sedert 15 jaar gemeengoed is in Europa. De reden hiervoor is dat gespecialiseerde huizen zoals KKR, BC partners en Permira in grote getale bedrijven opkopen, ook Nederlandse, zoals het tot voor kort beursgenoteerde VNU. Vaak gebeurt dit met een dot aan vreemd vermogen, waardoor belangen van andere stakeholders in het gedrang kunnen komen. Verschillende belangengroeperingen, zoals de vakbonden, zien dit met lede ogen aan.

De bedoeling van private equity huizen is om bij opgekochte bedrijven waarde toe te voegen, meer winst te maken. Het toevoegen van waarde kan op verschillende manieren plaatsvinden. Allereerst door strategisch waarde toe te voegen. Een focus op kernactiviteiten door middel van het afstoten van minder rendabele bedrijfsonderdelen en of andere bij bestaande bedrijfsactiviteiten passende bedrijven te integreren. Ten tweede door operationeel waarde toe te voegen. Het herstructureren van het logistieke proces en of uitbesteden van productiecentra is een geëigend middel. Tot slot wordt in de regel veelvuldig gebruik gemaakt van vreemd vermogen. Hierdoor worden de kapitaalkosten gedrukt. Deze activiteiten, onderling dan wel in samenhang, kunnen een waarde creërend effect tot gevolg hebben.

Recent heeft FNV bondgenoten opgeroepen paal en perk te stellen aan de activiteiten van private equity huizen. Reden hiervoor is dat overmatig gebruik van vreemd vermogen en te hoog gespannen rendementsverwachtingen kan leiden tot verlies aan werkgelegenheid. De roep om transparantie ten aanzien van wat private equity managers doen is derhalve groot.

Overigens blijkt dat private equity managers gemiddeld genomen werkgelegenheid creëren in plaats van vernietigen, volgens het jaarverslag van de NVP van 2005.

Hoe zit het met private ondernemingen?
Hebben private ondernemingen te maken met dezelfde mate aan compliance of corporate governance als beurgenoteerde bedrijven? Neen, niet direct.. Private ondernemingen vallen grotendeels buiten de reikwijdte van compliance en corporate governance regelingen. In deze is de aandeelhouder tevens de manager van de betreffende onderneming. Geen scheiding van aandeelhouder en manager en dus geen agency probleem. Uiteraard dienen private ondernemingen zich ook te houden aan de wetten en de vigerende normen van de maatschappij.

Een fraai voorbeeld hiervan is de steeds oplaaiende discussie rondom de beloningsproblematiek van semi overheden en nutsbedrijven. In het algemeen zijn de regels minder knellend, waardoor winstmaximalisatie hoogtij kan vieren. Daar waar private bedrijven handelen met of nauw verweven zijn met beursgenoteerde bedrijven blijft het wel zaak aandacht te hebben voor aspecten van regelgeving. Dit is primair in het belang van de inkopende organisatie die compliance zal meenemen in de leveranciersselectie en de inkoopvoorwaarden.

De maatschappij kijkt met argusogen naar een goede handhaving van compliance in het algemeen, zij het dat dit eerder onbewust gebeurt en alleen actueel is in het geval van incidenten, zoals het geval was bij de brand op Schiphol, of de vuurwerkramp in Enschede.

Het consequent afwijken van regels of de opkomst van nieuwe financieringsvormen maakt de roep om transparantie en naleving groter. Nieuwe initiatieven worden ontplooid om de werking van regels ook te laten gelden voor nieuwe activiteiten zoals private equity. Het dichten van gaten in de compliance bevredigt een behoefte die voelbaar is in de samenleving. Het niet invullen hiervan maakt dat het vertrouwen van de maatschappij in het financi?le systeem kan afbrokkelen.

De roep om regelgeving wordt in de toekomst luider. Begrijpelijk, echter toenemende regeldruk om uitwassen te voorkomen, leidt tot verdere bureaucratisering en striktere handhaving van regels en procedures. De kans is groot dat de kosten en overige consequenties hiervan gezond ondernemerschap de kop in drukken.

Het mag duidelijk zijn dat bedrijven, instellingen en overheden zullen de komende jaren worden geconfronteerd met een toenemende regeldruk. Deze wordt als een deken over hen uitgerold. Werknemers en andere stakeholders zullen zich meer en meer moeten conformeren aan compliance in het algemeen. Ook op de naleving hiervan wordt gefocust. Een goed voorbeeld hiervan zijn de sterk uitdijende afdelingen bij de Nederlandsche bank en de AFM.

Spiral Dynamics is het geesteskind van Clare W. Graves, een Amerikaanse professor in de psychologie die meer dan 35 jaar research heeft gedaan naar fundamentele waardensystemen die mensen hanteren.
Nu wordt er bij Spiral Dynamics een onderscheid gemaakt tussen zgn. 'lifeconditions', zeg maar de condities en complexiteit van de omgeving en de denkfundamenten/waardensystemen die in deze context worden gebruikt. Daarbij wordt ook het uitgangspunt gesteld dat bepaalde waardensystemen maar een bepaald complexiteitsniveau aankunnen. Zie voor meer basis info http://www.managementissues.com/spiral_dynamics/spiral_dynamics/spiral_dynamics%2c_economie_en_nieuw_leiderschap._20060514355.html

Als de lifeconditions complexer worden, is een ander denkfundament nodig. Edoch wat de ervaring leert, is dat een eerste reactie op een complexer wordende omgeving 'meer van het oude' is.
Een toename van regelgeving om een complexer wordende omgeving te beheersen kan in die zin worden gezien als 'meer van het oude'.
De tijd van relatieve overzichtelijkheid zoals deze werd ervaren in het industriële tijdperk ligt achter ons. Deze werd gekenmerkt door uniformiteit en standaardisatie met één standaard voor iedereen. 

Van belang met betrekking tot compliance kunnen vooreerst de denkfundamenten DQ/blauw, ER/Oranje, FS/groen en GT/geel worden gezien.

DQ/blauw.
Bij DQ/blauw is er sprake van een norm/afwijking van de norm denken. Je denken is absolutistisch: goed tegen slecht. Meer algemeen gezegd: dichotoom. Of /-of denken in plaats van en / en. In grijstinten denken is niet mogelijk. Daarbij is er een sterke gevoeligheid voor hiërarchie en lineaire top-down machtsmechanismen en het geschreven woord, regels en richtijnen. Het is de kleur van de bureaucratie. Het geloof dat de wereld te beheersen is en moet door regels, richtlijnen, orde, procedures en straf. Daarbij is de kleur 'wij'-georienteerd. De kleur gaat in die zin ook voor uniformiteit en één standaard voor iedereen.

Mensen met veel DQ/Blauw geloven dat er één juiste interpretatie van een tekst is. Is zo'n denkfundament dominant dan is er een sterke geneigdheid om d? norm te proclameren vanuit een soort messiaans gevoel. Ontvangers met veel DQ/blauw die zo'n boodschap ontvangen, willen ook die regels omdat ze daarmee een zekerheid hebben.

ER/Oranje.
ER/Oranje denkt veel meer in alternatieven en is daarbij meer ik-georienteerd.
Krijgt deze kleur te maken met regels en richtlijnen is de vraag:"Wat kan ik er mee?"Waar zit de rek?" Doordat deze kleur in alternatieven denkt kan deze een grotere complexiteit tackelen dan DQ/blauw en vindt altijd wel een weg om de regelgeving en de goed/fout manier van denken te omzeilen.
Daarom wordt ook wel eens gesteld dat wet en regelgeving hoe langer hoe meer achter de feiten aanhobbelt als deze kleur dominanter wordt in een maatschappij.

FS/groen.
Bij FS/Groen zijn empathie, relaties en relativisme belangrijk. Dat vertaalt zich in gelijkwaardigheid, vormen van transparantie en een toenemend aantal vrijheidsgraden in vergelijking tot de voorgaande kleuren. Daardoor kan deze kleur weer een grotere complexiteit tackelen. Het welzijn staat centraal waarbij de doelstellingen van een bedrijf afgeleiden zijn van het dienen van de maatschappij en het continueren van verdienen. Dat laatste is niet maximaliseren maar voldoende te verdienen om te kunnen bestaan en investeringen te doen.

Leiderschap vanuit een FS/groen waardensysteem is webberschap. De focus ligt op het bevorderen van goede relaties onder het motto het zijn niet allen de punten (mensen) maar vooral ook de lijnen (relaties) tussen de punten die helpen resultaat te boeken. Is bij ER/Oranje de aandacht meer gericht op de shareholder. Bij FS/groen zijn het de stakeholders die belangrijk zijn waarbij de vraag is:"Hoe kan er voor de aandeelhouders geld worden verdiend vanuit de perceptie van de overige stakeholders (en in het belang van het menselijk welzijn en mondiale duurzaamheid)? Top-down strategie-ontwikkeling verandert daarbij in netwerkgerichte, interactieve strategie-ontwikkeling.

Bestuurders worden webbers die reputatie, integriteit en kennis van de organisatie op de langere termijn vormgeven door netwerkstructuren en transparantie.
Kijk je naar bijv. het INK-model dan is dit de fase waarin het ketendenken vormen begint te krijgen. Partnerdenken krijgt een zodanige vorm dat andere partijen deel gaan uitmaken van je eigen organisatie. Dit leidt tot een natuurlijke vorm van 'checks & balances'.

Bij FS/groen is een vanzelfsprekend fundament  de vraag:"Wat doet de organisatie terug voor de maatschappij en hoe wordt dat ervaren door de maatschappij? (recyclen, maatschappelijk verantwoord ondernemen, cradle to cradle zijn hier voorbeelden van). De actieve betrokkenheid bij de maatschappij is in dit gebied dus van belang."Toegevoegde waarde bij FS/groen ontstaat door de relaties met andere open te maken te houden. Dat betekent dat de genoemde 'checks & balances' zich veel meer op procesachtige facetten gaan richten.

Check-kernvragen worden o.a.:
– Wie hebt u bij de productontwikkeling betrokken? Zijn alle relevante stakeholders naast shareholders vertegenwoordigd?
– Hoe hebt U ze er bij betrokken? Is er werkelijk sprake geweest van co-creatie?
– Is er open en transparant teruggekoppeld naar alle stakeholders?

– Hoe maakt U stakeholders/toezichthouders onderdeel van relevante bedrijfsprocessen of maatschappleijk gevoelige bedrijfsaspecten?

GT/Geel.
Bij deze kleur zien we het systemische denken centraal staan van mensen die daarbij geen voetdruk meer willen achter laten op de aarde. Daarbij is er een gerichtheid op langere termijn.
Dit betekent dat naast de kwaliteit van de relaties de werkelijke langere termijn op een systemische manier wordt verdisconteerd in het denken waarbij de vraag centraal staat:"Hoe kan het systeem ?an sich' kan continueren.

Dit betekent dat oorzaak-gevolg relaties bijv.  toekomstscenario's / verkenningen structureel plaats vinden.
Vragen die daarbij centraal staan zijn:
– Welke systeemniveau's onderscheiden we?
– Hoe grijpen die op elkaar in?
– Welke randvoorwaarden stelt het systeem als totaal?
– Waar zitten interventiepunten die een wezenlijk verschil kunnen maken in termen van systeem-ecologie en duurzaamheid op de langere termijn?

Elk van de Spiral Dynamics denkfundamenten voegt nieuwe percepties toe. Percepties die noodzakelijk zijn willen de effecten van het organisatiegedrag kunnen matchen met de nieuwe soorten, complexiteit en bijbehorende problemen.

In die zin gaat een onderneming bij een toenemende complexiteit ook steeds meer de gevolgen van het eigen organisatiegedrag ervaren. Het bewustzijn van de grotere verbanden neemt toe alsmede het effect dat een organisatie daarin heeft.

Het mag ook duidelijk zijn dat compliance die louter en alleen gefocused is op, en handelend vanuit regelgeving niet meer in staat is met deze toenemende complexiteiten om te gaan.
Nieuwe interactieve vaardigheden, werkwijzen en netwerkbenaderingen die met toenemende complexiteiten kunnen omgaan, gaan in belangrijkheid toenemen.

Zoals Toffler stelt:"In alle sectoren van de maatschappij – private, de publieke en de burgermaatschappij – hebben we totaal nieuwe organisatiemodellen nodig: opvallende combinaties van netwerken binnen ambtenarenapparaten, ambtenarenapparaten binnen netwerken, checkerboards-organisaties, organisaties die flexibel genoeg zijn om van de ene op de andere dag hun capaciteit te verdubbelen of te halveren en organisaties die overleven doordat ze tijdelijke ?coalities van bereidwilligen' vormen om specifieke doelstellingen te bereiken. Om een categorische institutionele implosie te voorkomen, is het niet alleen noodzakelijk dat grote ondernemingen of overheidsafdelingen ingrijpend veranderen, maar dient dat te gebeuren op elk niveau van de economie en de maatschappij, van kleine ondernemingen tot kerken, van lokale vakbonden tot NGO's."

Grootschalige fraudes in het bedrijfsleven, aanslagen gericht op het ontregelen van de maatschappij en de luide roep om burgers te beschermen, hebben geleid tot een woud aan  regels . Regels die dienen om de integriteit te waarborgen. Elke nieuwe schending van regels leidt tot een oproep om gedragscodes aan te passen, ze omvattender te maken en strenger te sanctioneren (meer handelen dus vanuit het DQ/blauwe denken in een complexer wordende context. Dit heeft geen effect. ER/oranje vindt altijd wel een weg er om heen zoals  Peter Scott Morgan in zijn boek  "The Unwritten Rules of The Game" al liet zien dat nieuwe regels alleen maar leiden tot nieuwe informele regels in het (creatief) omgaan met  de formele regels.

Consequentie van deze regelgeving is dat ondernemingen en hun medewerkers worden overstelpt met gebods- en verbodsbepalingen. Dit werkt bureaucratie in de hand en bevordert het risico-denken in plaats van gezond ondernemerschap.

ER/oranje en FS/groen vragen niet om méér regels maar om enkele kernregels, welke desgewenst een zekere bandbreedte hebben, die een maatschappelijke structuur/infrastructuur ondersteunen en vormgeven die een flexibel én tegelijkertijd gezond ondernemerschap mogelijk maken. Deze regels moeten, omwille van het flexibel inspelen op complexere problemen waarin meer variabelen een rol spelen ook sneller te wijzigen zijn. Algemeen kan worden gesteld dat een juridische systeem dat sterk vanuit DQ/blauw is vormgegeven te langzaam is, in termen van aanpassingsvermogen, om met de versnellende en toenemende complexiteit om te gaan.

Overheden kunnen dit realiseren door bij bestaande en nieuwe wetgeving en handhaving daarvan zich steevast af te vragen. Waarop richt de rechtsbescherming bij een wet zich nu echt? Wat zijn de uiteindelijk gewenste gedragseffecten? Wat zijn dan de wezenlijke kernbepalingen in deze wetten? Welke andere interventievormen, dan klassieke wet en regelgeving resp. handhaving, zijn mogelijk om het gewenste gedragseffect te bevorderen? Zulks rekening houdend met, gebruik makend van en inspelend op de verschillende SD-denkfundamenten die maatschappelijk waarneembaar zijn.

Zowel extern als intern in organisaties kan vanuit een ER/oranje optiek een goede compliance worden gestimuleerd door ondernemers of medewerkers te belonen via een geldelijke en of emotionele beloning. De ondernemer-werknemer zal zich dan afvragen wat er te winnen valt bij een goede compliance in plaats van dat bestaande regels worden gebogen en mogelijk overtreden.

Naast een beloning is het een optie een jaarlijkse wedstrijd te organiseren op het gebied van compliance in combinatie met ondernemerschap. Bedrijven kunnen met elkaar concurreren om deze prijs en aan de maatschappij laten zien hoe zij compliance combineren met ondernemerschap.

Vanuit FS/groen (en GT/geel) bezien is het experimenteren en leren werken met netwerkachtige organisatievormen een must. Netwerken waar bedrijven en overheidsorganisaties in verschillende vormen van elkaar kunnen leren wat uiteindelijk te goede komt aan de maatschappij. Netwerken die ook NGO's incorpereren, waardoor maatschappelijke vraagstukken een natuurlijk onderdeel worden van het bedrijfsmatige denken en in die zin stakeholders-benaderingen serieus nemen.

Wim van Iersel
Bert Bouwhuis
Max Herold
Januari, 2007