Bedrijven hebben altijd groei gezocht in concurrentievoordeel, meer marktaandeel en/of differentiatie. De auteurs pleiten voor de creatie en ontdekking van nieuwe marktgebieden. De Blauwe Oceaan is gebaseerd op een analyse van 150 grote en kleine bedrijven die een dergelijke waarde-innovatie wisten te creëren. Het boek ‘De Blauwe Oceaan: creatieve strategie voor nieuwe, concurrentievrije markten’ van W. Chan Kim & Renéé Mauborgne beschrijft een praktisch toepasbaar stappenschema om die blauwe Oceanen te creëren. Een samenvatting van het boek.
Voor een college van een uur over ‘blue ocean strategy’ gegeven door een van de auteurs,
kijk naar: http://www.youtube.com/watch?v=zrGOBdVm-KE&feature=related
Wat zijn rode en blauwe oceanen?
De rode oceanen omvaten alle sectoren die nu bestaan: de bekende markt.
In deze oceanen zijn de sectorgrenzen afgebakend en geaccepteerd. De regels van het concurrentiespel zijn bekend. Bedrijven proberen beter te presteren om een groter aandeel van de bestaande vraag te veroveren. En naarmate de markt voller wordt, is het vooruitzicht op de winst en groei kleiner. Producten worden steeds minder gedifferentieerd en de oceaan kleurt rood door de moordende concurrentie.
De blauwe sectoren omvatten alle sectoren die nu niet bestaan. Ze staan voor een markt die nog niet is aangeboord. Er is sprake van vraagcreatie met kansen voor een zeer rendabele groei. Sommige blauwe oceanen worden gecreëerd buiten de grenzen van bestaande sectoren maar de meeste zien we binnen de rode oceanen. Ze ontstaan doordat bedrijven de bestaande sectorgrenzen uitbreiden zoals Cirque du Soleil deed. In blauwe oceanen is de concurrentie niet relevant, omdat de spelregels nog niet vastliggen.
Strategisch denken.
Het strategische denken concentreert zich doorgaans voornamelijk op concurrentiegerichte rode oceanen. Dit valt deels te verklaren uit het feit dat bedrijfsstrategie sterk is geënt op militaire strategie. Je gaat het gevecht aan om een stuk land dat beperkt is en constant.
Dit leidt tot prijsoorlogen en kleiner wordende winstmarges en tegelijkertijd merken die steeds meer op elkaar gaan lijken. E.e.a. versneld door globaliseringsprocessen.
De realiteit is echter dat sectoren nooit stilstaan maar voortdurend in ontwikkeling zijn. Draai de klok eens dertig jaar terug. We zien allemaal nieuwe zaken waar we toen nog geen benul van hebben. Beleggingsfondsen, mobiele telefoons, snowboards etc. Allemaal ontstaan als blauwe oceanen die voortdurend werden gecreëerd.
Naarmate rode oceanen bloediger worden, moet het management zich meer richten op blauwe oceanen dan de huidige lichting managers gewend zijn.
Box: Spiral Dynamics als rode oceaan.
Het was vijf jaar geleden nog een relatief onontgonnen terrein. Op dit moment is Spiral Dynamics hot. Begonnen als een blauwe oceaan zijn er zoveel mensen bezig met dit thema dat het langzaam een rode oceaan begint te worden……Tijd voor mezelf om een nieuwe blauwe oceaan te vinden. 🙂
Waarde-innovatie.
Waarde-innovatie is de pijler van de blauwe oceaan strategie en berust op het idee dat marktgrenzen en de bedrijfstakstructuur niet vastliggen en opnieuw kunnen worden gevormd door optreden en overtuigingen/bedrijfspercepties van spelers in de sector die een nieuwe invalshoek willen vinden vanuit ‘anders kijken naar de markt’. Dit wordt het reconstructionistische perspectief genoemd. We noemen dit waardeinnovatie omdat je niet probeert je concurrenten te verslaan, maar probeert deze buitenspel te zetten door een flinke waardeverhoging te creëren voor afnemers en je bedrijf en zo een nieuwe, onbetwiste markt te openen.
Bij waarde-innovatie ligt evenveel nadruk op waarde als op innovatie en behelst een strategie die het hele systeem van activiteiten omvat.
Box Cirque du Soleil.
Het streven naar differentiatie en lage kosten vormt de kern van het amusement dat dit gezelschap biedt. Ten tijde van het debuut richtten andere circussen zich op onderlinge benchmarking en probeerden ze hun aandeel van een reeds krimpende markt te vergroten door traditionele circusacts aan te passen en nog beroemdere clowns en leeuwentemmers te contracteren. Dit leidde bij al die circussen tot stijging van de kosten terwijl de circuservaring voor het publiek niet wezenlijk veranderde.
Cirque du Soleil verbond theater en circus. Het plezier en de spanning van het circus werd gecombineerd met de intellectuele verfijning en artistieke rijkdom van het theater. Door de marktgrens tussen theater en circus uit de weg te ruimen bereikte Cirque du Soleil een nieuwe opvatting, niet alleen van de circusklanten, maar ook van de niet-circusklanten: volwassen theaterbezoekers. CdS keek over de grenzen van de circusmarkt en bood enkele aspecten die voorheen niet bij het circus behoorden.: een verhaallijn en intellectuele rijkdom, artistieke muziek, dans en meerdere producties. Bovendien richten ze zich qua prijs tot het theater, wat beduidend hoger is dan die van het circus en hebben ze veel typisch circus kostenelementen kunnen schrappen.
Blauwe oceaan: de onderliggende principes.
Kim en Mauborgne onderscheiden zes principes die aangeven hoe je blauwe oceanen kunt ontdekken en ontwikkelen. De zes principes zijn van hun strategiebenadering zijn te onderscheiden in vier voorbereidende en twee ‘uitvoerende’ principes:
De vier voorbereidende principes zijn:
• Reconstrueer marktgrenzen.
• Richt je op het grotere geheel, niet op cijfers.
• Kijk verder dan de huidige vraag of je huidige klanten.
• Zorg voor de strategische planvolgorde.
De twee uitvoerende principes zijn:
• Overwin de voornaamste organisatorische struikelblokken.
• Bouw uitvoering in de strategie in.
Het laatste principe geeft aan dat een bedrijf uiteindelijk altijd de hulp moet inroepen van zijn meest fundamentele basis: de houding en het gedrag van de mensen diep in de organisatie. Het moet een cultuur van vertrouwen en commitment scheppen die mensen motiveert de gekozen strategie uit te voeren, niet naar de letter maar naar de geest.
Voor de eerste vier principes zijn het strategieplaatje, het vieractie – kader, de zes paden en de zog. blauwe oceaan stappen van belang. Al deze instrumenten worden onderstaand uitgebreid beschreven.
Het strategieplaatje.
Het strategieplaatje is een diagnose en- en actiekader voor een aantrekkelijke blauwe oceaan strategie. Het heeft een tweeledige functie. Om te beginnen registreert het de huidige situatie in de bekende markt. Daarbij wordt aangegeven wat het spectrum is van factoren waarop in de sector wordt geconcurreerd en waarin wordt geïnvesteerd. Bijv. klantgemak, relatiemanagement, snelheid, verwerking klachten etc.
Vervolgens wordt gekeken hoe goed je bent per factor via een kwalitatieve indicatie laag hoog.
Als de waardecurve (het spectrum van factoren en de scores) samenvalt met die van de concurrenten, is dit het teken dat het waarschijnlijk vastzit in de rode oceaan van de bloedige concurrentie.
Wil je het strategieplaatje voor een branche fundamenteel verschuiven, dan moet je het vizier niet op de concurrent richten maar op alternatieven, niet op de klanten maar op niet-klanten in de branche.
Wanneer je je richt op alternatieven en niet-klanten, ontdekt u hoe u het probleem van de sector anders kunt definiëren. De conventionele logica brengt u ertoe betere oplossingen dan de concurrent te bieden voor bestaande problemen zoals die zijn gedefinieerd door de sector.
Het vieractie kader.
Om elementen van klantwaarde opnieuw te bouwen en een nieuw waardenpetroon te scheppen is het vier-actie kader nuttig.
• Welke in de branche vanzelfsprekende factoren moeten we schrappen?
• Welke factoren moeten we afzwakken tot een stuk onder de branchenorm?
• Welke factoren moeten we versterken tot een stuk boven de branchenorm?
• Welke factoren die de branche nooit heeft geboden, moeten we creëren?
Box: Over wijn.
Door naar alternatieven te kijken kon Casela Wines, een Australische wijnmaker, het probleem van de wijnbranche opnieuw definiëren: hoe maken we een prettige, niet-traditionele wijn die iedereen gemakkelijk drinkt. Waarom formuleren we het zo? Door te kijken naar de vraagkant van de alternatieven bier, sterke drank en mixdrankjes – waarin driemaal zoveel werd omgezet als in wijn – ontdekte Casela Wines dat het leeuwendeel van de Amerikanen wijn een afknapper vond Het was een intimiderende en pretentieuze drank met een complexe smaak.
Casella bood de wijn niet als wijn aan maar als een gezelschapsdrankje (met de naam ‘yellow tail’) waarmee werd gebroken met het traditionele strategische profiel en enkele nieuwe waarden werden accentueerde: gemak van drinken, gemak van keuze, plezier en avontuur.
Uitgedrukt in een waardecurve heeft een effectieve blauwe oceaan strategie zoals van Yellow Tail drie kenmerken die elkaar aanvullen:
• Focus.
• Afwijkende vorm.
• Overtuigende leuze.
Een echte goede strategie heeft een focus. En deze moet duidelijk te zien zijn in het strategische profiel of de waardecurve. Southwest legt bijv. De nadruk op slechts drie factoren: vriendelijke service, snelheid en frequent point-to-point vervoer. Dus geen maaltijden, lounges en plaatskeuze waardoor Southwest zijn prijzen kon gaan richten op die van autovervoer. Daarmee deed deze organisatie het anders. Er was geen sprake van een reactieve strategie. Hun leuze: de snelheid van een vliegtuig voor de prijs van een auto.
Zes paden.
Vaak zie je bedrijven het volgende doen:
• Ze definiëren hun sector op dezelfde manier en proberen daarin de beste te worden.
• Ze bekijken hun sector in het licht van algemeen geaccepteerde groepen (zoals luxe-auto’s, brandstofzuinige auto’s en gezinsauto’s) Ze proberen dan op te vallen in de strategische groep waarin ze spelen.
• Ze richten zich op dezelfde afnemersgroep, zij het de inkoper (zoals in de sector kantoorapparatuur), de gebruiker (zoals in de kledingsector) of de beïnvloeder (zoals in de farmaceutische sector).
• Ze bakenen het bereik van de producten en diensten die worden aangeboden in de markt op dezelfde manier af.
• Ze accepteren de functionele of emotionele gerichtheid van hun sector.
• Ze richten zich bij het formuleren van de strategie op hetzelfde tijdstip en vaak op de huidge concurrentiedreigingen.
Geketend aan deze zes fundamentele vooronderstellingen waarop de meeste bedrijven als gehypnotiseerd hun strategie baseren, blijven bedrijven gevangen in rode oceanen.
Er zijn, in het verlengde van bovenstaande, dientengevolge zes paden om blauwe oceanen te openen:
• Andere sectoren.
Zijn er in andere sectoren producten of diensten te vinden met een andere vorm of in principe dezelfde klantwaarde (substituten, alternatieven).
• Andere strategische groepen.
Zijn er andere strategische groepen waarin je kunt excelleren (vgl bijv dat je luxe auto’s maakt. Kun je excelleren in een ander autosegment?
• Andere kopersgroepen.
Wie zijn er direct of indirect bij de koopbeslissing betrokken? De koper die betaalt voor het product of dienst is misschien niet de feitelijke gebruiker en in sommige gevallen hebben we ook te maken met belangrijke beïnvloeders.
Door te tornen aan de gangbare opvattingen over de doelgroep waarop het bedrijf zich zou moeten richten, kun je een nieuwe blauwe oceaan ontdekken. Zet vraagtekens bij de conventionele opvattingen van de doelafnemers.
Novo Nordisk ging zich richten op de patiënten in plaats van op de artsen en ontdekte dat veel patiënten (diabetici) problemen hadden met de toediening van insuline. Dit leidde tot de ontwikkeling van de Novopen.
• Andere complementair product- en serviceaanbod.
Hierbij gaat het vaak om het zoeken naar nieuwe totaaloplossingen vanuit nieuwe combinaties.
Een voorbeeld. Als iemand bijv. naar de film wil moet h/zij een oppas regelen. Wat gebeurt er als de bioscoop hiervoor zorgt?
• Andere functionele- en emotionele gerichtheid.
Kun je een nieuwe aantrekkingskracht genereren? Swatch maakte van de functioneel gerichte sector van goedkope horloges een emotioneel gerichte mode-uiting. De Body Shop deed het omgekeerde door de emotioneel gerichte cosmeticasector te veranderen in een functioneel gericht cosmeticahuis zonder franje.
• Andere tijd.
Drie principes zijn cruciaal om de trends in de loop der tijden te beoordelen. Ze moeten van werkelijk doorslaggevend belang zijn voor je bedrijf, onomkeerbaar en een duidelijk traject. Apple zag bijv. einde jaren ’90 de vloed aan het illegaal delen van muziek opkomen. Iedereen kom beschikken over de techniek om digotaal gratis muziek te downloaden. Dit leidde tot de online muziekwinke iTunes waarbij mensen naar believen door 200.000 songs konden bladeren en afzonderlijke songs kopen
Box Curves.
Curves koppelde de strategische voordelen van twee strategschje groepen in de fitness branche aan elkaar: traditionele fitnesscentra en bewegingsprogramma’s voor thuis en schrapte of verminderde de overige kosten.
De ervaring bij Curves is een totaal andere dan in een doorsnee fitness centrum. Je komt een oefenruimte binnen waar de apparaten, doorgaans ongeveer tien zijn opgesteld, niet in rijen maar in een cirkel om het contact tussen de mensen te bevorderen en daarmee ook het plezier in de sport. De apparaten zijn eenvoudig en niet-intimiderend. Ze zijn speciaal ontworpen voor vrouwen. De gezellige sfeer zonder kritische beoordeling is heel anders dan in een doorsnee fitnesscentrum
Vier ‘blauwe oceaan’ – stappen.
Het proces op basis van de zes paden om blauwe oceanen te creëren biedt sterke visuele stimulansen om de creativiteit te ontsluiten en omvat vier stappen. Van belang daarbij is te kijken naar het brede perspectief, niet naar de cijfers.
1. Visueel ontwaken.
Dit houdt in het tekenen van mogelijke strategieplaatjes (mogelijke factoren en scores) en ZIEN waar de verschillen zitten en problemen.
2. Visueel verkennen.
De volgende stap is teams het veld insturen, managers confronteren met wat ze moeten kunnen duiden: hoe mensen al dan niet gebruik maken van hun producten.
Daarbij kun je kijken naar klanten, ontevreden klanten en niet-klanten. Zeker als de niet klant de eindgebruiker is.
3. Visuele strategiepresentatie.
De verschillende teams presenteren hun strategieplaatje in maximaal 10 minuten.
Daarna kan een discussie plaatsvinden over wat te schrappen, afzwakken, versterken of creëren.
4. Visuele communicatie.
Beantwoord de vraag hoe de nieuwe visuele strategie over het voetlicht kan worden gebracht op een voor de medewerkers gemakkelijk te begrijpen wijze (evt. met te vertellen wat te schrappen, afzwakken etc.)
Het nieuwe beeld dient een leidraad te zijn bij alle investeringsbeslissingen van alle afdelingen. Hoe draagt de investering bij aan het nieuwe profiel?
Tegelijkertijd zijn checkvragen:
Klantwaarde: biedt je idee de klant bijzondere waarde? (indien nee, idee bewerken)
Prijs: is je prijs toegankelijk voor de klantenmassa? (indien nee, idee bewerken)
Kosten: kun je binnen de straafjosten blijven en winst maken op je strategische prijs?
Adoptie: wat zijn de hindernissen bij het verwezenlijken van je zakenidee, ga je die meteen te lijf? (indien nee, idee bewerken).
Max Herold
Juli, 2007
Meer weten?
Via managementboek.nl, zie: http://www.managementboek.nl/boek/9781591396192
/blue_ocean_strategy-w._chan_kim?affiliate=1910
