Uitgebreide samenvatting van een artikel van Henry Mintzberg.
Stel er komt een nieuwe CEO en die heeft met 100 dagen om de aandelenmarkt wat quick wins te laten zien. Hij moet opschieten, want aandeelhouders ‘hijgen’ deze CEO in de nek vanaf de eerste dag. Maar waar te beginnen? De meeste denken ‘aan de top’. Want ‘daar gebeurt het’, daar ligt de echte druk. En op de MBA-opleiding heb je geleerd ‘dat het om leiderschap gaat’ en ‘de baas die het denkwerk doet dat alle anderen voortstuwt’. Lodewijk XIV zei het: ‘L’état, c’est moi!’ Menig CEO van vandaag zegt: “De onderneming, dat ben ik!” Of binnen de overheid een minister die zo wordt benaderd (Het Ministerie, dat is Hij/Zij) of Tweede en Eerste Kamerleden die (top-down) denken voor ambtenaren en de samenleving. Bedenk echter dat een nieuwe bestuurscultuur IN de beleidsprocessen zelf begint. Je daarop richten en in meebewegen gaat de nieuwe rol van Ministers en Kamerleden bepalen.
Mintzberg stelt dat al deze top-down visies aansluiten bij het transformatiemodel van John Kotter. Diens model, dat hij al promoot sinds 1995, bestaat uit acht stappen.
1. Creëer een gevoel van urgentie in de organisatie.
2. Vorm een krachtige leidende coalitie.
3. Creëer een visie.
4. Communiceer de visie.
5. Stel anderen in staat om te handelen naar de visie.
6. Plan en creëer kortetermijnwinsten.
7. Consolideer verbeteringen en produceer nog meer verandering.
8. Institutionaliseer nieuwe benaderingen.
Lees dit alstublieft nog eens door en vraag jezelf bij elke stap af: ‘Wie voert deze stap uit?’ De hoogste baas? De aanname onder het model is dat buiten een ‘inner circle’ iedere andere medewerker er is om de visie gehoorzaam op te volgen en uit te voeren. Dat heeft consequenties voor afwijkende inzichten. Kotter stelt dat “krachtige individuen die weerstand bieden aan de veranderingsinspanning” moeten worden verwijderd. Maar……wat als ze een goede reden hebben om weerstand te bieden? Mag er geen debat zijn, geen discussie? Is de hedendaagse grote organisatie te vergelijken met het hof van Lodewijk XIV? In een aantal opzichten wel, en zeker bij de overheid, zo laat het proefschrift van Max Herold zien (Herold, 2017).
Maar als verandering zo goed en wenselijk is, hoe komt het dan dat dergelijke modellen van verandering nauwelijks veranderen? Wat te denken van een verandering van perspectief voor een verandering: de top herkennen als een misplaatste metafoor die gedrag kan vervormen. Want, als je eerlijk kijkt naar een organisatie, worden de beste strategieën echt van bovenaf geformuleerd, door naar beneden te kijken? Of ontstaan ze tussen de rommel van het echte leven van de organisatie: producten maken, diensten verlenen, klanten bedienen?
Dus in plaats van een model van top-down transformatie blind na te volgenwat dacht je van een proces van gefundeerde betrokkenheid? Mintzberg noemt dat ‘communityship’ met basisprincipes als – geen stappen, geen volgorde, niet-lineair, alleen een samenstelling, zoals verandering zelf.
Effectieve organisaties zijn gemeenschappen van betrokken mensen, geen verzamelingen van passieve menselijke hulpbronnen. Iedereen kan met een geweldig idee voor verandering komen. Zorg dan voor een open communicatie, zodat ideeën gemakkelijk worden gedeeld. Zonder boven- en onderkant in gemeenschap, verbinden mensen zich gewoon, omwille van de vooruitgang. Een vaste hiërarchie maakt plaats voor flexibele netwerken. En een management dat om zich heen luisterde en niet naar beneden kijkt.
Strategieën, of het nu gaat om algemene visies of marktposities, komen geleidelijk voort uit gefundeerd leren; ze zijn niet onberispelijk ‘verwekt’ en tot stand komen. Veel van de beste strategieën worden gevormd in plaats van te worden geformuleerd,. Ze ontstaan in een proces dat wordt gevoed door een betrokken management dat om medewerkers geeft en naast hun staat. Niet een heroïsch leiderschap dat geneest maar ‘leiderschap’ tussen en samen met collega’s. En die verander- en innovatieprocessen gaan niet primair over het doen van concurrentieanalyses, hoewel deze soms kunnen helpen. Het gaat over geëngageerde mensen die bereid zijn om hun collectieve weg naar onverwachte bedrijfsstrategieën te leren en te ontwikkelen, stap voor stap waarbij je vaak niet eens weet wat een volgende stap is totdat je er voor staat.
Een laatste punt: De bedrijven, of onderdelen daarvan die met elkaar verbonden blijven door middel van gemeenschapszin, hebben geen standaard stapsgewijze oplossingen nodig. Dus alstublieft, beste serieuze managers, professoren en experts, daal af naar de aarde, symbolisch en letterlijk. Wees een beetje speels met je strategieën. Je zou kunnen ontdekken dat effectieve verandering op een natuurlijke, organische wijze is te balanceren met de continuïteit van een organisatie op een natuurlijke wijze. Er is dan helemaal geen noodzaak voor zoiets als ’transformatie’!
Henry Mintzberg,
2020/2017
Bron van deze samenvatting: Transformation from the top? How about engagement on the ground? | Henry Mintzberg
